Management

残業は非推奨。残業し過ぎると評価が下がります

ブックルックチームは受託開発が中心の会社で、社員のほとんどがエンジニアです。このようなビジネスモデルだと、クライアントの要望に応えるのに精いっぱいで、常に押し気味の開発進行で毎日長時間の残業、というイメージが浮かぶかもしれませんが、当社は違います。

技術力を背景に、付加価値の高い案件を受託し、精度の高い開発進行をしていますので、残業時間は平均で月30時間未満です。1か月は約20営業日なので、残業30時間であれば、毎日1時間ちょっとの残業ということになります。

残業代は、みなしで40時間付いていますので、残業は減らせば減らすほど良い、ということになります。

会社としてもそのような働き方を推奨しています。できるだけ残業はしないで、忙しい時期でも40時間以内に収める努力が求められます。効率よく働くよう努力したにも関わらず40時間を超えてしまった、というなら仕方がありません。が、流されるままに長時間労働した場合は、良い評価は得られません。

40時間を超えてしまった場合、もちろん残業代は付きます。それよりは長時間労働せず、効率的に働く工夫を続け、基本給を上げる働きを推奨しています。

長時間労働は、生産性を落とし、クリエイティブな発想の機会を減らします。さっさと仕事し、プライベートな時間も大事にすることがよい仕事につながると考えます。

ITの宿命と、そのために必要なオーナーシップ

ブックルックチーム本社からの景色。遠くに多摩丘陵、新宿や六本木の高層ビルが見える。ワークライフバランスを保ち、クリエイティブな仕事をするにはうってつけ。

ブックルックチーム本社からの景色。遠くに多摩丘陵、新宿や六本木の高層ビルが見える。ワークライフバランスを保ち、クリエイティブな仕事をするにはうってつけ。


ITには持って生まれた宿命があります。それは、イノベーションや革命やパラダイムの転換など、何らかの変化を引き起こすことです。

「ITを活用したい」というとき、必ずその背後には、これまでと違う何かの存在が期待されます。
これまでと同じやり方、同じ人員、同じ利益を求めてITの導入をする個人や組織はありません。何か1つ、例えば人員の削減だけを期待することもありません。
期待は膨らみ、増える傾向にあるのではないでしょうか。人員を削減するだけでなく、新たなカスタマー経験を提供し、市場シェアを拡大し、今までの何倍もの利益を獲得することが期待されます。
だからこそ、投資をし、慣れたやり方を変え、生みの苦しみにも耐えようというのです。

しかしながら、ITの導入を進めようとすると現場では、受け入れられる変化に違いがあります。
特に成熟期にあるビジネスにおいては、収穫期にあるわけで「今までのやり方を変える=運営コストを増やす」ことになるので、なかなか受け入れがたい。ITの話が出た背景には「この踊り場を脱し、次の成長へ向かいたい」という意図があったはずです。つまり、ITには変化を引き起こすことが期待されていたにも関わらず、実行するにつれ歓迎されないということが見えてくるのです。
では、ITは宿命を果たすためにどうすべきでしょうか。
会社のトップと現場の橋渡しをしながら、何をどうしたらよいのか一緒に考え、汗を流すことだと私は考えます。

例えば、まだ世の中に広く普及していないですが、これまでの問題の多くを解決する新しい決済システムをECサイトに導入したいとします。
システムの仕様はビジネスのオペレーションに則って作ればよいですが、新しい決済手段をECサイトにやってくるお客様が選択したくなるようにしなければなりません。
言い換えれば、新しい決済手段を選択したお客様が得をするようにしなければなりません。当然、その周知も必要です。
プロモーションや新しい決済の提供方法などマーケティングの視点で考える必要があります。
これは、ブックルックチームの行動方針であるESOTの「Ownership」です。

ITの宿命である変化を引き起こすためには、ただ求められたシステムを開発するだけではなく、自分事として、オーナーシップを持って、何をどうするのが最善か、ともに考えることが、時に必要なのです。

高効率なシステム-サンフランシスコにて

先日、出張でサンフランシスコに行ってきましたが、改めて日本と米国のシステムの違いを感じました。
それはお金にまつわる3つの話です。

米国は日本と比べると不便だというのが第一印象でしたが、よくよく考えると米国は合理的で無駄がない、大多数の人々にとって最も都合の良い状態だと、個人的に思い至りました。
そして、日本は部分最適に、米国は全体最適に価値を置いていることも次の事例からわかると思います。

■変更容易。メンテナンス不要(と思われる)電車の券売機
サンフランシスコ電車 BARTの券売機
サンフランシスコ国際空港から市街地まで電車「BART」で移動しましたが、初め券売機での切符の買い方が分からず戸惑いました。
画面とにらめっこしながら理解するまでに2、3分かかりました。ようやく使い方が分かった時には「なんて不親切な券売機なんだ」と思いましたが、よくよく考えると米国式は合理的なシステムなんですね。

サンフランシスコの鉄道(SF鉄道)では、券売機に運賃表の紙(A4サイズ)が貼られています。駅名がABC順に記載されているので、行き先の駅が見つけやすくなっています。

日本の鉄道(JP鉄道)では通常、券売機の上に掲げられた大きな路線図で運賃を確認しますが、行き先の駅を発駅から辿って探さなければなりません。土地勘があればそれほど問題になりませんが、そうでなければ発駅から右に行くのか左に行くのかすらわからず、さらに分岐すると見つけることが困難で右往左往することもあります。
また、大きな掲示板は、運賃改定の度に、変更と設置に時間と費用がかかります。この費用は利用者が負担しているのです。
SF鉄道では、A4の紙を交換するだけで済みます。

次に切符の購入ですが、SF鉄道もJP鉄道と同様に、例えば8.5ドルならば、「8.5」と入力し、10ドル紙幣を入れることで、券売機がおつりを計算してくれて1.5ドルが出てくることを想像しましたが、そうではありませんでした。
SF鉄道では、自分で計算しなければなりません。しかも引き算です。

サンフランシスコ電車 BARTの券売機の画面

サンフランシスコ電車 BARTの券売機の画面

 

1人分の運賃が8.5ドルの切符を4人分買う場合、次のように操作します。
まず、切符を買う枚数を選択します。次に、10ドル紙幣を4枚入れます(紙幣しか投入できないので)。1人分のお釣りは10引く8.5で1.5なので、「1ドル差し引く」ボタンを押し、「5セント差し引く」ボタンを押します。これで4人分の切符が買えます。
この「差し引く」の意味に戸惑いました。

・・・・先ほど、引き算をしなければならないと述べましたが、実は足し算をするのが米国では正しいのです。
お釣りをもらうのに、8.5から始まって、1を足して9.5、9.5に0.5を足して10と、心の中で呟きながらボタンを押すのです。

日本の人事は減算方式、米国は加算方式だと言われることもありますが、その表れがここにも出ているのでしょうか。
ちなみに、ブックルックチームは加算方式を取り入れています。チャレンジし続けることが私たちのゴーイングコンサーンにつながるからです。チャレンジして失敗してもマイナス評価はしません。変化を拒むことが一番怖いので。

■お買い物 1ドル未満は相互扶助
2つめの話は、ショップにおけるお店の人とお客の合理的なシステムを紹介します。
日本の買い物で、あと1円足りず、仕方なく千円札を出さなければならないようなことがあります。こんな時は1円だけだからまけてくれないかな、と期待しますが、ほとんどの場合まけてはくれません。

米国では1ドル未満ならまけてくれることがよくあるようです(私はまけてもらうことがよくあります)。お店側は、細かいお金を数えて出す手間を省く方に価値を置いているのかれません。

また、レジの横にコインが入れてあるお皿が置いてあって、そこから足りない分を補うことができます。これらはきっと、1セントとか1ダイムとか(1ドル紙幣も見たことがあります)をおいていくお客がいるので、成立しているシステムなんでしょう。

■空港では出国審査がない?
空港で日本を出国する際、セキュリティチェックの列に並び、それが終えると今度は出国審査の列に並びます。しかし、米国ではセキュリティチェックのみ、出国審査がありません。入国する者は厳しくチェックするが、出国する者には興味がないとばかりに。
確かに、合理的と言えば合理的。危険人物が入ってくるのは困るが、出て行くのは困らない。
それに、旅行者は長い行列で待たされることがなく、我慢しなくてもいいので両者にとって都合の良いシステムです。

■ついでに・・・
ITエンジニアは1日10時間、週休3日?らしいです。
これはどのくらいの企業が制度として導入しているのか、実際にどのくらいの人がその制度を利用しているのか、しっかりと裏が取れませんでした。しかし、出勤するのが週4日という可能性は高いと思います。

多くの企業が自宅でも会社と同じ仕事ができるようになっているでしょうし、4-day Work Weekのオプションを導入している企業もあります。Googleは自分のための20%ルールがあって5分の1の時間の使い方はまったくの自由です。さらに、paid leave、sick leave、Summer holidayなどを合わせたら、週休3日に見えるでしょう。

私が以前勤めていた米国企業がそうだったように、結果さえ出していれば時間の使い方は自由でした。満足度が高くやりがいも持てましたので、結果の出しやすいシステムでした。
実際、米国の企業が世界をリードするシステムを生み出している結果を見れば、効果も認められるでしょう。

どちらが良くて、どちらが悪いということはありませんが、生産性においては米国が日本を大きく引き離していることは間違いないと思います。

3つの経済活動における話しは氷山の一角でしょうから、学べるところは学びたいと思いました。

入り口が1つなら中も1つの方がいい。

2階の子供服売り場に行くと、子供服の棚の隣にはおもちゃが置いてあり、なるほどうまくできてると思いました。
ユニクロとビックカメラそれぞれの子ども向けの商品が入り混じって陳列されているのです。
親があれこれ子どもの服を選んでいる間、子どもたちはおもちゃに目が行きます。
そして、服選びに時間をかければかけるほど、子どもたちはおもちゃに見入ってしまうのです。
私も子どもにせがまれ、ついつい服といっしょにおもちゃも買い物かごに入れてしまいました。
ここまではさすがビックロ、というところですが、この後の経験がどうしようもない。

私は、子どもに「自分のものなのだから、自分で買って来い」とお金を渡してレジに行かせました。

子どもを待っている間、フト疑問が浮かんできました。「レジはどうなっているのだろうか」。
店員は「ビックロ」と印刷されたはっぴやネームプレートを身につけており、ユニクロとビックカメラの境目がありません。
両者が50%ずつ出資して仕入れから人から一緒になっているのだろうか。
それとも、最後にレジを閉めた時に、そてぞれの売り上げが分けられるのだろうか。

答えはどちらでもありませんでした。
ユニクロとビックカメラではレジが分かれているのです。ということは、仕入から働く人まで別々ということです。

2階はユニクロのフロアだったので、ユニクロのレジが5台以上は並んでいました。
数分待たされ空いたレジに進むと、2つ隣のレジを指定されました。
そこで別の客が1人支払いを終わるのを待ちました。
するとそのレジの女性は子どもを連れて別の場所に行きました。
見えなくなったのでどこへ行ったのかな、と思っていると、私のところへやってきて、「今、ビックカメラの人がいないから下の階のレジへいってください」という。

最初、何を言っているのか意味がわかりませんでした。
良く聞くと、ビックカメラのレジは別とのこと。
客は、商品がユニクロのものか、ビックカメラのものかを判断して、それぞれのレジに行かなければならないのです。
違いは商品に貼ってある値札のシールです。

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しかも、ビックカメラのレジはユニクロのレジとは離れた場所にあり、小さく、見つけにくいものでした。

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惑わされる仕組みです。外国人がかなり来ていましたから、多くが戸惑っていることと思います。

せめて、レジカウンターは同じ場所にして、一番端にビックカメラのレジを設置すればいいのに、それもしていないというのは、2つの器官を近づけることさえも、難しい何かがあるのだろうと思います。