「マーケティングの勉強しようと思うのですが」「マーケティングって何?」

有志が集まってマーケティングについての勉強会を開催しました。業務終了後でお腹もすくので、あらかじめ、おにぎり、サンドウィッチ、お菓子などを買いだしてきました。

・・・ちょうど1週間前、若手のホープ Webデザイナー 石井が「マーケティングの勉強しようと思うのですが」と私のところへ相談に来たので、「マーケティングって何?」と聞き返しました。
マーケティングのことを勘違いしていたら間違った勉強になってしまうからです。
マーケティングというと広告や宣伝をすることだと思っている人も少なくありません。全然違うということではありませんが、プロモーションである広告や宣伝は、マーケティングのほんの一部に過ぎません。

マーケティングとは諸説ありますが、顧客にとって利益が出るようにニーズを満たすことです。しかも、競争優位に立つためにはユニークにニーズを満たすことが不可欠です。
ドラッカーは、売らずに売れるようにすることであると言っています。また顧客を創り出すことだとも言っています。
米マーケティング協会は、交換を生み出すためのプロセスであると言っています。

プロモーションはマーケティングのフレームワークである4Pの内の1つです。
4Pとは、製品(Product)、価格(Price)、流通・提供方法(Place)、広告宣伝(Promotion)ですが、これらを組み合わせてマーケティングを実施しようというものです。

さて、私の質問にちょっと驚いた顔をした石井に私はさらに畳みかけました。「コトラーは知っているよね?」
わからないということなので、オフィスの本棚にコトラーの本があるからそれを読んだらいいよ、と勧めました。
コトラーは現代マーケティングの第一人者。この人の本を読まずしてマーケティングの何を理解できるだろうか!ということで、社内に知らない人もたくさんいるだろうから、勉強会の開催を提案しました。

教科書は、「コトラーのマーケティング・マネジメント 基本編」。

1冊まるまるやると大変なので、「第1章 21世紀のマーケティング」を読んでプレゼンしてもらうことにしました。
これからマーケティングの勉強をしたいというのであれば、第1章ほど重要なところはありません。

目次をみると・・・マーケティングの役割、市場に対する企業の方針、ビジネスとマーケティングはいかに変化しているか、マーケターの反応と軌道修正、といったことが書かれてあります。

みんなで勉強会をしようと提案したときには「えーーー」と、ネガティブな反応をしていた石井ですが、相当しっかりとしたプレゼン資料を作ってきており、ヘルシアの事例を引っ張ってくるなどわかり易く説明をしてくれました。
しかも、一方的な説明ではなく、参加者に問いかけながら一緒に考えるスタイルを取り、勉強会参加の経験価値も高める工夫もしてました。
参加者も自らた提供する価値について考えるきっかけとなったようで、第1回目 マーケティング勉強会は成功でした。

次は第2章以降と、ケラーですね。

システム開発はチームワークが大事

今日は定例のマンスリー ミーティングがありました。ミーティングでは、全ブックルックチームメンバーが集まり、近況を共有します。

やはり、システム開発はチームワークが決め手です。特にブックルックチームが採用しているアジャイル開発では、チームワークの善し悪しが、結果に大きく影響します。
アジャイル型のシステム開発は、ウォーターフォールのシステム開発と比べれば穴だらけ。書かなくても分かるだろうということで省かれているところが多く、ドキュメントが少ないのです。
だから、わからないことは他のメンバーに聞かなければなりません。また、聞かれたらうまく説明し、場合によってはガイドしてあげなくてはなりません。

ちょっと照れながらも写真撮影に応じてもらいました。

やはり、助け合ってシステム開発をやり遂げた時の充実感は相当なものがあるでしょう。
今月も大型案件のローンチが控えています。戦いの前の束の間の時間を楽しみました。

恥ずかしいので顔を隠してパシャ!

さて、そのミーティングの後、毎回ピザパーティーを実施しています。
「もうそろそろ、ピザじゃないものがいいんじゃないか」と言われながらも、ピザで押し通しています。
なぜなら、ピザを前にして断る人は誰もいないからです。それどころか、ついつい手を伸ばして食べてしまっています。
ビールで食欲が刺激されたこともあるかもしれませんが、みんな結構ピザが大好きです。

マンスリー ミーティングの後のピザパーティー。ビールもグビグビッ!

変化の激しい時代のリーダーシップ

今月のMonthlyの全体ミーティングでは、不確実性が高く、変化の激しい状況下のリーダーシップとはどんなものだろうか、とみんなで考えてみました。

リーダーは人をまとめ、引っ張っていかなければならない、という誤解」でも書きましたが、リーダー1人の能力だけで、メンバーをグイグイ引っ張っるというスタイルは不向きであろうと考えます。

例えば、高度経済成長期は右肩上がりに成長していたので、規模の経済を求めることで利益を拡大することができました。今と比べればずっとシンプルな環境だったので、予期せぬ事態が発生することは少なかったでしょう。まずは誰よりもいち早く突き進んでいくことが成功の条件であったと言えます。

今は不確実性が高く、変化の激しい時代、つまり多様な出来事が多発するということです。これを察知するには、やはり多様な能力、知識、経験、感性が求められます。どんなにリーダーが多才であっても、環境の変化に1人で対応することには限界があります。1つのことだけでも深い専門性が問われます。
各メンバーはプロフェッショナルである必要があるのです。

だからこそ、メンバー1人ひとりが重要な役割を果たすことが求められます。
メンバー1人ひとりが四方八方だけでなく上下にもアンテナを張り続けることが求められます。
ですから、リーダーは、メンバーが力を発揮し易いように環境を整えることが必要です。
仕事の進め方について助言したり、困っていることがあれば手助けしたり、足りないものがあれば代わりに調達したり・・・・。
とにかくメンバーがスムーズに前進できるように、周辺の障害を取り除き、必要なものを事前に用意することがリーダーシップの代表的な活動になります。

リーダーは人をまとめ、引っ張っていかなければならない、という誤解

昨日あるチームのリーダーが休んだ。別チームへの異動したFさんが引継ぎのためまだそこにいたのだが、冗談半分で
「今日も休んだら君がリーダーをやれ。異動は取り消す。」
と私が話すと、Fさんは、
「僕にはリーダーはできません。みんなをまとめられません。」
と言った。

私はそれは奢った考えではないだろうか、とFさんに問いかけた。
リーダーはメンバーをまとめようとか、引っ張っていこうとしなければならないのだろうか。

世の中にはリーダーと呼ばれる人たちがたくさんいる。
そういうと真っ先に思い浮かべるのは、書籍で紹介されたり、メディアに取り上げられたりしている偉大なリーダーたちであろう。
最初は1人でも、理念に共感する者たちを集め、次第に大きな組織を作り上げ、世の中に広く受け入れられるに至る・・・のような。
しかし、それは世の中のリーダー像を代表していない。
手本としたい、目指したいリーダーたちだろうが、私たちの身近な多くのリーダーではない。
そして結果を出しているのは、偉大なリーダーだけではない。私たちの身近なリーダーたちも結果を出している。
必ずしも結果は偉大である必要はない。一定の結果を出せればリーダーとして十分である。

私たちは偉大なリーダーではない。身近なリーダーだ。
そんなリーダーも、メンバーをまとめようとか、引っ張っていこうとしなければならないのだろうか。
私はそうは思わない。リーダーとしての仕事の1つに数えられるかもしれないが、必須ではない。
Fさんは無意識のうちに偉大なリーダーをまねようとして、あたかもリーダーはそうしなければならないと考えていたのだろう。

Fさんに尋ねると、北風と太陽の話しを知らないというので簡単に話してあげた。

コートを着込んだ旅人が歩いていた。
それを見た北風と太陽が、どちらがコートを脱がせられるか、力比べをしようということになった。
北風は旅人のコートをはぎ飛ばしてやろうと強い風を吹き続けた。
旅人はコートを飛ばされまいと、グッとコートの襟元を握りしめ、強風に耐え続けた。
次は太陽の番。
太陽は暖かい日差しを旅人に投げかけた。
旅人は汗をかき始め、自らコートを脱いだ。
力ずくで思い通りにさせようとした北風が敗れ、温かく見守っていた太陽が勝利したという話である。

リーダーシップとは、「人に影響を及ぼし、(リーダーにとって)望ましい方向の行動をとらせること」である。
北風と太陽の例では、コートを脱がせることが「望ましい方向の行動」であった。
人は、強風よりも温暖を望み、リーダーの期待する行動をとるというのである。

組織にリーダーは必要である。だがリーダー全員がメンバーをまとめたり、引っ張っていけるものではない。
リーダーはメンバーをまとめようとしたり、引っ張っていこうとしなくとも結果は出せる。
リーダーとは先導者。引っ張る牽引者ではないし、まとめる統制者でもない。
何をどうすればいいのか背中を見せるだけでもいいのである。

ITの宿命と、そのために必要なオーナーシップ

ブックルックチーム本社からの景色。遠くに多摩丘陵、新宿や六本木の高層ビルが見える。ワークライフバランスを保ち、クリエイティブな仕事をするにはうってつけ。
ブックルックチーム本社からの景色。遠くに多摩丘陵、新宿や六本木の高層ビルが見える。ワークライフバランスを保ち、クリエイティブな仕事をするにはうってつけ。

ITには持って生まれた宿命があります。それは、イノベーションや革命やパラダイムの転換など、何らかの変化を引き起こすことです。

「ITを活用したい」というとき、必ずその背後には、これまでと違う何かの存在が期待されます。
これまでと同じやり方、同じ人員、同じ利益を求めてITの導入をする個人や組織はありません。何か1つ、例えば人員の削減だけを期待することもありません。
期待は膨らみ、増える傾向にあるのではないでしょうか。人員を削減するだけでなく、新たなカスタマー経験を提供し、市場シェアを拡大し、今までの何倍もの利益を獲得することが期待されます。
だからこそ、投資をし、慣れたやり方を変え、生みの苦しみにも耐えようというのです。

しかしながら、ITの導入を進めようとすると現場では、受け入れられる変化に違いがあります。
特に成熟期にあるビジネスにおいては、収穫期にあるわけで「今までのやり方を変える=運営コストを増やす」ことになるので、なかなか受け入れがたい。ITの話が出た背景には「この踊り場を脱し、次の成長へ向かいたい」という意図があったはずです。つまり、ITには変化を引き起こすことが期待されていたにも関わらず、実行するにつれ歓迎されないということが見えてくるのです。
では、ITは宿命を果たすためにどうすべきでしょうか。
会社のトップと現場の橋渡しをしながら、何をどうしたらよいのか一緒に考え、汗を流すことだと私は考えます。

例えば、まだ世の中に広く普及していないですが、これまでの問題の多くを解決する新しい決済システムをECサイトに導入したいとします。
システムの仕様はビジネスのオペレーションに則って作ればよいですが、新しい決済手段をECサイトにやってくるお客様が選択したくなるようにしなければなりません。
言い換えれば、新しい決済手段を選択したお客様が得をするようにしなければなりません。当然、その周知も必要です。
プロモーションや新しい決済の提供方法などマーケティングの視点で考える必要があります。
これは、ブックルックチームの行動方針であるESOTの「Ownership」です。

ITの宿命である変化を引き起こすためには、ただ求められたシステムを開発するだけではなく、自分事として、オーナーシップを持って、何をどうするのが最善か、ともに考えることが、時に必要なのです。

全国放送のテレビ番組にブックルックチームが登場

テレビ東京「日経スペシャル 未来世紀ジパング ~沸騰現場の経済学~」(2016年9月5日 22:00放送)にブックルックチームが映し出されました。
未来世紀ジパングの今回のテーマはアフリカ ビジネス。アフリカで現地の人々に満足を提供し、信頼されている日本の企業などが紹介されました。

番組の冒頭からおよそ半分を占めたのは、調布で起業した中古車輸出をダイレクト販売する会社 株式会社ビィ・フォアード。実は、ブックルックチームのお客様。
私たちは裏方ですから、脚光を浴びることはないのですが、こうやってブックルックチームのメンバーや開発したシステムも相当画面に映し出されていました。
バッチリ全国放送されたメンバーにとって、これは宝物ですね。

また、テレビで紹介されると、会社のホームページのシステムがダウンするほどのアクセスがあります。ですから、サーバーをスケールアウトして、準備万端で待ち構えました。その甲斐あって、システムは何事もなく1時間耐え抜きました。

さて、番組の内容は「アフリカで日中激突 最前線タンザニア・日本式で挑む」と銘打って日本はどうアフリカに貢献したらよいか、という内容でした。
タンザニアはアフリカの最大の玄関。すべての物はタンザニアを通って、周辺の国々に運ばれます。つまり、タンザニアに拠点を持つことは、物流をスムーズに行う上でも欠かせないわけです。
ブックルックチームでは、そういったところのシステム開発もいたしており、アフリカ諸国に多くのユーザーを持っています。
日本国内だけではないユーザーを持つ経験はなかなかできるものではありません。今後、多くの日本企業が、最後のフロンティアと言われるアフリカに進出することは間違いありません。システム開発からサポートまで一貫してやっている経験は発展させていきたいと思います。

番組では、ドーンと道路、橋、鉄道といったインフラに投資するのも大事だが、日本ならではの長期的な投資が良いのではないかということでした。
もう少し言うと、中国は鉄道や道路に1970年代からタンザニアに投資してきたが、ここにきて中国経済の停滞によりダルエスサラーム港に代わる新港開発計画がとん挫したり、タンザニアで不法に荒稼ぎする中国人がいたりと信頼が揺らいでいるようです(「アフリカ ビジネス一番乗り!日本のビジネスマンがアフリカで成し遂げたこと」でも紹介したように)。そういう状況なので、日本は中国と同じ土俵で真正面から戦わなくてもよいでしょう。
世界中の国々がアフリカへの投資を拡大しつつある中で、日本にしかできない、なおかつ現地の信頼を獲得し、根付くような投資は何かということです。

例えば、車は公共の移動手段が十分ではないアフリカ諸国では、生活をより発展させるのに役立ちます。それを手ごろな値段で良品を提供することは、大きな貢献です。
大正生まれの私の祖母が、車に乗って移動するたびに「便利だ、便利だ」と拝むように言っていたことが思い出されます。
車に乗れない時代を知っている人にとっては、そのありがたさがよくわかるのです。
100年前にフォードにより量産車が開発されたことで、車は多くの人が買えるようになったわけですが、アフリカの多くの国々ではまだまだそうは言えません。
車に限らず、まだこれから、というものはたくさんあります。しかし、それらを受け入れられるようにするための社会システム、文化、教育、生活の質などを向上させる必要があります。そしてそれらに貢献することこそが日本が得意なところではないかと思います。

先述の通り、ブックルックチームでは既にアフリカ諸国にユーザーを多数持っているのですから、そのシステム開発やサポート経験を生かして、アフリカにビジネスを通して貢献していきたいと思います。

祝・ITS健保加入(関東ITソフトウェア健康保険組合)

2016年9月から、ITS健保(関東ITソフトウェア健康保険組合)に編入します。
設立から5年、着実に成長を遂げてきた証の1つです。

ITS健保は加入基準が厳しく、すべての企業が入れるわけではありません。
一言で言えば、IT業界の中でも平均を上回る業績が求められるのです。しっかりと売上と利益を出しており、極端に給料の低い人がいないだけでなく、みな給料がそこそこ良く、平均年齢が40歳未満と若いことです。
若くして一定水準の業績が求められるわけですから、あらかじめ莫大な資本金がない限り、それをクリアするにはしっかりとした実業を重ねなければなりません。

会社としてはまだまだ成長余地がありますので、これに甘んじることなくプロとして社会的責任を果たしていきたいと、改めて気を引き締めました。

さて、ITS健保は従業員と会社にとって、福利厚生等で大きなメリットがあります。

  1. 保険料が安い

  2. 福利厚生のメリットは、まず何より保険料率が低いことです。
    協会けんぽ(東京)と比較すると、健康保険料率は1.46%、介護保険料率は0.46%も低いです。40歳未満で標準報酬月額30万円ならば年間約53,000円、40歳超で標準報酬月額41万円ならば年間約94,000円節約できます。

  3. 病気やケガの出費が抑えられる

  4. 病気やケガで病院にかかった場合、2万円を超えた分が給付されます。協会けんぽでは約8万円までが自己負担です。いろいろ条件がありますが・・・、端折って言えば6万円分のメリットがあることになります。

  5. 健康診断が扶養家族も1,620円

  6. 実はこれが一番大きいと思います。検診内容や施設により異なるため、単純な比較はできませんが、健康診断の自己負担額が違います。
    健診受診者が35歳未満の場合ITS健保は1,620円ですが、協会けんぽは補助金がありませんから、全額自己負担となります(ブックルックチームでは全額会社負担していました)。
    35歳で1日人間ドックを受診する場合、ITS健保は10,800円ですが、協会けんぽは7,038円と3,000円ほど安いです。
    しかし、大きな違いは、ITS健保は、被扶養者もこの金額で健診が受けられることです。

  7. 遊ぶお金も補助

  8. 東京ディズニーランド、東京ディズニーシーが大人2,600円。
    箱根、湯沢、立山などのホテル(保養施設)が5,400円。
    旅行の補助金が1万円。
    中華、お寿司、イタリアン、バーが格安。
    など

なお、各料率や金額は2016年9月現在です。

高効率なシステム-サンフランシスコにて

先日、出張でサンフランシスコに行ってきましたが、改めて日本と米国のシステムの違いを感じました。
それはお金にまつわる3つの話です。

米国は日本と比べると不便だというのが第一印象でしたが、よくよく考えると米国は合理的で無駄がない、大多数の人々にとって最も都合の良い状態だと、個人的に思い至りました。
そして、日本は部分最適に、米国は全体最適に価値を置いていることも次の事例からわかると思います。

■変更容易。メンテナンス不要(と思われる)電車の券売機
サンフランシスコ電車 BARTの券売機
サンフランシスコ国際空港から市街地まで電車「BART」で移動しましたが、初め券売機での切符の買い方が分からず戸惑いました。
画面とにらめっこしながら理解するまでに2、3分かかりました。ようやく使い方が分かった時には「なんて不親切な券売機なんだ」と思いましたが、よくよく考えると米国式は合理的なシステムなんですね。

サンフランシスコの鉄道(SF鉄道)では、券売機に運賃表の紙(A4サイズ)が貼られています。駅名がABC順に記載されているので、行き先の駅が見つけやすくなっています。

日本の鉄道(JP鉄道)では通常、券売機の上に掲げられた大きな路線図で運賃を確認しますが、行き先の駅を発駅から辿って探さなければなりません。土地勘があればそれほど問題になりませんが、そうでなければ発駅から右に行くのか左に行くのかすらわからず、さらに分岐すると見つけることが困難で右往左往することもあります。
また、大きな掲示板は、運賃改定の度に、変更と設置に時間と費用がかかります。この費用は利用者が負担しているのです。
SF鉄道では、A4の紙を交換するだけで済みます。

次に切符の購入ですが、SF鉄道もJP鉄道と同様に、例えば8.5ドルならば、「8.5」と入力し、10ドル紙幣を入れることで、券売機がおつりを計算してくれて1.5ドルが出てくることを想像しましたが、そうではありませんでした。
SF鉄道では、自分で計算しなければなりません。しかも引き算です。

サンフランシスコ電車 BARTの券売機の画面
サンフランシスコ電車 BARTの券売機の画面

 

1人分の運賃が8.5ドルの切符を4人分買う場合、次のように操作します。
まず、切符を買う枚数を選択します。次に、10ドル紙幣を4枚入れます(紙幣しか投入できないので)。1人分のお釣りは10引く8.5で1.5なので、「1ドル差し引く」ボタンを押し、「5セント差し引く」ボタンを押します。これで4人分の切符が買えます。
この「差し引く」の意味に戸惑いました。

・・・・先ほど、引き算をしなければならないと述べましたが、実は足し算をするのが米国では正しいのです。
お釣りをもらうのに、8.5から始まって、1を足して9.5、9.5に0.5を足して10と、心の中で呟きながらボタンを押すのです。

日本の人事は減算方式、米国は加算方式だと言われることもありますが、その表れがここにも出ているのでしょうか。
ちなみに、ブックルックチームは加算方式を取り入れています。チャレンジし続けることが私たちのゴーイングコンサーンにつながるからです。チャレンジして失敗してもマイナス評価はしません。変化を拒むことが一番怖いので。

■お買い物 1ドル未満は相互扶助
2つめの話は、ショップにおけるお店の人とお客の合理的なシステムを紹介します。
日本の買い物で、あと1円足りず、仕方なく千円札を出さなければならないようなことがあります。こんな時は1円だけだからまけてくれないかな、と期待しますが、ほとんどの場合まけてはくれません。

米国では1ドル未満ならまけてくれることがよくあるようです(私はまけてもらうことがよくあります)。お店側は、細かいお金を数えて出す手間を省く方に価値を置いているのかれません。

また、レジの横にコインが入れてあるお皿が置いてあって、そこから足りない分を補うことができます。これらはきっと、1セントとか1ダイムとか(1ドル紙幣も見たことがあります)をおいていくお客がいるので、成立しているシステムなんでしょう。

■空港では出国審査がない?
空港で日本を出国する際、セキュリティチェックの列に並び、それが終えると今度は出国審査の列に並びます。しかし、米国ではセキュリティチェックのみ、出国審査がありません。入国する者は厳しくチェックするが、出国する者には興味がないとばかりに。
確かに、合理的と言えば合理的。危険人物が入ってくるのは困るが、出て行くのは困らない。
それに、旅行者は長い行列で待たされることがなく、我慢しなくてもいいので両者にとって都合の良いシステムです。

■ついでに・・・
ITエンジニアは1日10時間、週休3日?らしいです。
これはどのくらいの企業が制度として導入しているのか、実際にどのくらいの人がその制度を利用しているのか、しっかりと裏が取れませんでした。しかし、出勤するのが週4日という可能性は高いと思います。

多くの企業が自宅でも会社と同じ仕事ができるようになっているでしょうし、4-day Work Weekのオプションを導入している企業もあります。Googleは自分のための20%ルールがあって5分の1の時間の使い方はまったくの自由です。さらに、paid leave、sick leave、Summer holidayなどを合わせたら、週休3日に見えるでしょう。

私が以前勤めていた米国企業がそうだったように、結果さえ出していれば時間の使い方は自由でした。満足度が高くやりがいも持てましたので、結果の出しやすいシステムでした。
実際、米国の企業が世界をリードするシステムを生み出している結果を見れば、効果も認められるでしょう。

どちらが良くて、どちらが悪いということはありませんが、生産性においては米国が日本を大きく引き離していることは間違いないと思います。

3つの経済活動における話しは氷山の一角でしょうから、学べるところは学びたいと思いました。

おかげさまで5周年

気が付けば、2016年5月11日で株式会社ブックルックチームは設立して丸5年になっていました。
改めて、お客様、チームメンバー、また、私たちを支えて下さった多くの方々に感謝を述べたいと思います。

お客様は、度々私たちを叱咤激励してくださり、ともに成長する機会を数多く与えてくださいました。
そのおかげで漸進的イノベーションを実現できました。振り返れば当初では考えられないほど成長しています。
例えば、システム開発にあたり、十分な確認をしたのに不具合があり、「これ以上はどうしようもない」と思ってしまうような状況でも、新たなヒントや気づきを与えていただきました。一緒にどうして不具合が発生してしまったのか、どうしたら防げたのかを1度ならず、2度、3度と考え話し合う機会をいただきました。

小山内と篠田の2人だけのチームでしたが、今ではパートナー含め40名超になりました。
仕事の依頼が増え、求人を出し続けていますが、人材不足が続いています。そんな中、よくぞブックルックチームを見つけてくれ、チームワークを発揮できる人材が集まったと感心します。起業間もないのに、これだけの仕事をいただき、これだけの人材が集まったのは調布の奇跡ではないかと思うほどです。
オフィスを調布に移転し、システム開発をするようになったのは2013年からですから、約3年でこれだけのチームになったことになります。

なぜ人材が集まったのか、いろいろ考えてみますと、まず、チームメンバーにとって調布の最大のメリットはワークライフバランスが実現しやすい事だと思います。
調布は新宿まで20分足らずで、家賃相場は案外安いです。そのため転職を機に引っ越したメンバーも多くおります。
通勤ラッシュでの時間と体力の浪費がないですし、嫌な思いをすることもありません。
飲み会などは終電を気にせずゆっくりできます。事前申請があれば会社が会の費用を全額負担します。そのためか、皆、好きなだけ食べて飲んで遅くまでゆっくりしてます。
昼休みに自宅に戻るメンバーもいます。子どもが夏休みなので、一緒に昼ご飯を食べたりしているようです。
会社としては、残業せずに仕事を終えることを推進しているため、仕事中は凝縮した時間となりますが、それが終わればすぐにリラックスタイムを過ごせます。

お客様がいらっしゃらなければ、今の私たちはありませんし、チームメンバーが集まらなかったらお客様からの信任を得ることもありませんでした。
今後も引き続き、「チームで世界に感動を」を果たしながら、お客様のご満足とメンバーの成長を実現してまいりたいと思います。

組織力強化のための組織デザイン

調布の桜がちょうど見ごろを迎えそうな4月1日、私たちブックルックチームは5月から始まる新事業年度に向けた新体制をスタートさせました。
組織デザインを見直した理由は、情報共有とリーダーシップ育成の仕組みを作るためです。

ブックルックチームのメンバーは前年同月比で2倍以上に増えました。お客様のニーズに応えるために毎月数名ずつ増員してきました。その結果、得意分野を持ったタレントが増えたことで総合力が高まりました。つまり、カバーできる面積が広がり、それぞれの分野での深さが増したのです。
しかし、新たな課題も生まれました。

それは、情報共有とリーダーシップの2つです。
ブックルックチームでは実行性とスピードを優先するために、システム開発はプロジェクトマネージャーを中心としたチームを構成し、デスクもコミュニケーションコストを削減するためにプロジェクト単位でまとめていました。
小さな開発プロジェクトが2~3の規模であれば、必然的にデスクも1島だけで済みますから、SECIモデルでいう暗黙知が共有され易いため、情報共有は意識しなくても自然となされていました。だから皆「聞かなくても知っている」という状態でした。

SECIモデルは、野中郁次郎先生らによる世界的にも広く知られたナレッジ マネジメントの1モデルです。情報とは、文書のように目に見えるものだけではなく、言葉にさえできないものもあります。そういった暗黙知について先行研究で認識はされていましたが、SECIモデルの素晴らしいところは、その暗黙知が形式知となり、また形を変え暗黙知となることが繰り返される様を見出したことです。

さて、大小10近くのチームになると、メンバー間のデスクの物理的な平均距離は長くなり、暗黙知から始まるナレッジの誕生と供給が細り、よって形式知も不足するという状態が目立つようになりました。
特に苦労したのはプログラミングを行う開発メンバーです。組織が小さいうちは、開発しながらでも情報が後ろから聞こえてくるため、SECIモデルに自動的に参加していたのですが、机が離れたことで、意識的にSECIモデルに参加しようとしなければ情報共有ができなくなくなりました。
簡単に言えば、ミーティングをわざわざセッティングしなければならなくなったのです。しかし、ミーティングでは暗黙知は削られ、形式知だけがやり取りされるため、いくら回を重ねてもSECIモデルは動き出しません。

課題の2つめは「リーダーシップ」です。
ブックルックチームでは、風通しを優先してフラットな組織形態をとっています。それに加えて前述のとおり、システム開発が終われば解散するという短期間のプロジェクト単位のチームでした。そのため、リーダーが生まれにくい環境でした。これは敢えてとった方法でもあります。
さらに、変化の速い環境ですから、ドキュメントはほとんど揃っていません。ドキュメントを作成しても、あっという間に変わってしまうからです。
そのため、各メンバーが持っている情報量は、会社の在籍期間に比例するようになります。
その状況でリーダーを決めるとなれば、会社の在籍期間の長いメンバーになるのが自然であり、またその後、リーダーに仕事が集中するため、情報量格差が広がる一方となります。
せっかく優秀な人材がブックルックチームにジョインしても、圧倒的に情報が不足する中で、総合的な判断を下すことは相当困難であり、リーダーを務めるにも限界がありました。
そこで、守備範囲をプロジェクト単位から職能単位にし、特定分野において集中的に職務を全うできるようにしたのです。

しばらくこの体制で改善を進め、効果を測定していきたいと思います。