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新型コロナウイルスとの戦いには「衛生のロジスティクス」が鍵 -第3次世界大戦 ヒト対新型コロナウイルス-

16,563人(*1)
新型コロナウイルスによって奪われた人の数である。
世界のあちこちで戦いの火ぶたが切られ、今のところヒトは防戦一方である。
一方でテレビではオリンピックの開催日や経済対策に話題が移っているが、まだウイルスとの直接対決は終わっていないのである。

一刻も早く日常を取り戻すには、ワクチンを待つだけでなく、できることがあるのではないか。
それは衛生のロジスティクスである。ウイルスと最前線で戦っているヒトを最大限支援するためのロジスティクスである。
ヒトが持てる武器は、除菌のための消毒液や予防のマスクだ。その他ウイルスにやられないためのノウハウなども供給し続けて欲しい。

2月下旬、昼休みにランチを買いにコンビニエンスストアに入ろうとしたら、12ロール1セットのトイレットペーパーを手に持ちきれないほど持って出てきた中年男性とすれ違った。
そんなにたくさんのトイレットペーパーを何に使うのだろうかと疑問に思ったが、それ以上は考えずそのままその日を過ごした。

翌日、トイレットペーパーに人々が殺到し、品不足になっているとニュースでやっていた。どうもネットの間違った情報発信から拡散したことが原因らしいという。
その時、昼休みに見かけた「トイレットペーパーの男性」のことを思い出し、「ああ、なるほど」と理由が分かった。

それから数日間経ってもトイレットペーパーの品薄状態は解決する兆しが見られなかった。
ニュースでは再三「トイレットペーパーのほとんどは日本製だし、倉庫にこんなに山積みになっているんだから大丈夫です」と喧伝していたが、効果は認められない状態が続いている。

なぜならば、これはロジスティクスの問題なのだから。
実際、トイレットペーパー騒動が始まってから3週間以上経った今もまだ解決されていない。

日本でトイレットペーパーを製造できなくなることや、現在の在庫がゼロになってしまうことや、海外からも輸入できなくなってしまうといったことを心配している人はほとんどいないだろう。
また漫然とした将来の不安からトイレットペーパーを買いだめしているわけでもないだろう。

多くの人が心配していることは、必要な時にトイレットペーパーが供給されないことではないだろうか。言い換えれば、トイレットペーパーのロジスティックスに不安があるため、各自あるいは、各家庭がロジスティクスの役割の一部を担うに至ったのである。

ロジスティクスとは、もともと軍隊で使われていた用語である。計画に従ってヒトやモノを調達、管理、補給する一連の活動のことである。
最前線で戦っている部隊に、武器や戦闘人員だけでなく、食料や医療なども適切なタイミングで絶え間なく補給し続けることがロジスティクスである。
敵と自身の力が互角ならば、ロジスティクスが先に途絶えた方の負けになる。

第2次世界大戦はロジスティクスの戦いだったとも言われる。いかに製造、在庫、運搬を維持するか、いかに相手のロジスティクスの要所を破壊するかが重要になったという。
そして日本の敗戦または長引いた戦いは、ロジスティクスを無視したことが最大の理由であったという。大変興味深いことだが、第1次世界大戦のときには、局所での戦略戦術、リーダーシップが結果を左右したことと対比すれば、点よりも面の戦いと言える。

トイレットペーパーに話を戻すと、確かにネットのデマに乗ってしまった最初の人たちは、製造や輸入の不安から行動を起こしたのであろうと思う。
しかしその直後「製造は問題ない、在庫もたくさんある」とテレビでやっているのを見ながらも、トイレットペーパーを買い求めた人たちがもっとたくさんいた。それはテレビを信用していなかったわけではなく、倉庫から家庭までのロジスティックスがない、あるいは脆弱だとの認識からとった行動であろうと思う。
家庭を清潔に保つためにはトイレットペーパーが欠かせない。そのトイレットペーパーは製造は問題ない、倉庫に在庫することも問題ない。しかし、倉庫から家庭までは約束された供給ラインが存在しないのである。だから自分が第2の倉庫となりストックしておくことで、家庭までの確実な供給ラインを確保するに至ったのである。

いまだ解決しないマスク、生理用品、消毒液の供給不足も含めて考えれば、新型コロナウイルスとの戦いは「衛生のロジスティクスの戦い」とも言える。
新型コロナウイルスと戦う家庭に、戦いに必要な物資が十分に届けられていない。だから皆、じっとしているしかないのだが、いつまでもそうしているわけにはいかない。全てを誰かが供給してくれないことも知っている。特に生活費、学費などすぐにでも自分が必要なものを手に入れるべく活動しなければならない。
せめて衛生のロジスティックスが盤石であれば、人々の活動の多くを抑制する必要性も低下するだろう。

ここに台湾の事例(2)がある。 ただし、成功事例と言うにはまだ早いだろう。CSSE(1)によると3月24日現在、感染者数が日本は1,128人、台湾は195人。人口比でみると日本より10%少ない。

台湾では新型コロナウイルスに関する情報が出回り始めた2019年12月ごろからマスクが徐々に店頭からなくなり、翌年1月には完全になくなってしまったというが、2月上旬にはマスクのロジスティックスを確立したという。
政府がマスクを買い上げ、輸出を停止し、販売経路を薬局に限定し、どこに何枚マスクがあるのかを管理できるようにした。さらに1人が購入できるマスクの数量を制限し、購入しようという人には保険証の提示を求めた。
特筆すべきは、マスクがどの薬局に何枚あるのかをホームページで公開したことだ。これにより不安を解消し安心も提供することができたのだ。マスクマップも提供され、市民は盲目的にマスクを求め歩かなくてもよくなった。
2月上旬に台湾に行ってきた人によると、「こんな時期に中国大陸からやってくる人も多い台湾にいくなんて」と言われたが、実際には衛生の戦いは台湾の方が日本よりも大きく勝っていたという。
多くの人がマスクを付け、商業施設やホテルの入り口では体温検査と手の消毒が徹底されていたという。
なので、帰国したときには世間の無防備さに身の危険を感じるほどだったそうだ。

ある時点では自粛も有効だろうが、長い戦いにおいては衛生のロジスティクスが最重要である。
日本は幸いにして水の供給は十分である。じゃぶじゃぶ使える。これは本当に感謝すべき貴重なインフラである。
だからといって単に手洗いとうがいだけというのは原始的過ぎるし、人との接触を避ける世界は無味である。
人々が従来の活動を止めることなく、新型コロナウイルスに打ち勝つ方法は、衛生維持のためのあらゆるロジスティクスの確立が今求められている。

出典:
*1: Coronavirus COVID-19 Global Cases by the Center for Systems Science and Engineering (CSSE) at Johns Hopkins University
(https://gisanddata.maps.arcgis.com/apps/opsdashboard/index.html#/bda7594740fd40299423467b48e9ecf6)

*2:「大混乱を回避、台湾の知られざるマスク事情 政府が買い上げ、マスクマップで在庫確認」東洋経済ONLINE
(https://toyokeizai.net/articles/-/334652)





みんなの前で怒鳴る、大声で叱責する、不満を口にする・・・その前に

ブックルックチームではシステム開発や運用を中心とした仕事を約60人が集まってしていますから、人と人がぶつかり合うことがあります。
時々ですが感情的になって、怒鳴ったり、大声で叱責したり、不満を口にしたり。。。そういう場面に遭遇することがあります。
そして誰もがどうしたらよいのか戸惑い、悩み、または考え込んでしまうようなこともあるでしょう。
そんなとき、どうしたらいいのか、ここで1つの指針を示したいと思います。

感情は人が持つ最大の特徴。仕事においても感情はとても大事な要素でしょう。
まさに喜怒哀楽は人生を豊かにします。

それでは、オフィスの中で感情的に声を荒げるのはどうでしょうか。大声で笑うのはどうでしょうか。
感情的になっていなくても、そう聞こえるような声で相手をまくしたてるのはどうでしょうか。
怒鳴ったり、大きな音をたてたり、物を投げたり・・・
ネガティブな反応は、誰もがやりたくてやっているわけではないし、少なくともその時点では正当性を持っているだろうから、これらのような行動を制限することはできないでしょう。
行き過ぎは他人を害するのでそれはダメですが、少々のことなら咎めるべきかも悩みます。
良いのか、悪いのか。許されるのか、許されないのか。言った人ではなく、言われた人が責められるべきなのか。見て見ぬふりをするか。

ここで2つのキーワードを考えたい。

Respect と Kindness。

Respect:
「尊敬する」「尊重する」という意味だが、もっとよく調べてみて欲しい。
人や物を賞賛する、大切にする、傷つけない、十分に配慮する、慎重に扱うといった意味である。

考え方や、感じ方、正義は人により異なります。
だから、自分が正しいという思いで一方的に接するのではなく、自分の言動で人を傷つけたりしないか、確認しながら、気を使って接することが「Respect」です。

Kindness:
「親切さ」だが、書籍『Wonder』に出てくるブラウン先生の言葉とともに考えたい。
「正しいことをするか、親切なことをするか、どちらかを選ぶときには、親切を選べ」

相手の失敗を追及し責めるのではなく、一緒に仕事が前に進むように仕向けるのです。
どんなに相手が悪いと思っても、です。

余談ですが、「Wonder」は子どもたちに就寝前に読み聞かせた本です。
頭が良くて、勉強ができて、要領よく振舞えたらそれが一番か、といえばそうではありません。
「Kindness」がわかる人間になって欲しいという願いで読み聞かせました。

それだけこの本は私に強い感銘を与えた本なのです。
人間関係で悩むときにこの「親切さ」を思い出しては、自分がどうすべきか考える指針にしています。

10年ぶりに行ったUSJで実感、プロセス・イノベーション

USJ(ユニバーサル・スタジオ・ジャパン)について話す前に、イノベーションについての理解を確認したい。

イノベーションには、プロダクト・イノベーションと、プロセス・イノベーションの2つがある。
前者は組織が提供する製品やサービス自体の変化であり、後者は組織が提供する製品やサービスが創造され利用者のもとへ届けられる方法の変化である。

分かり易い例を出すと、プロダクト・イノベーションは、
・小型でパソコン並みの性能を備えたインターネット デバイス AppleのiPhone
・歩きながらステレオ音質の音楽を聴けるミュージックプレーヤー SonyのWalkman

プロセス・イノベーションの例は
・必要な時に必要な量の部品を発注することで在庫リスクを小さくするトヨタのカンバン方式
・顧客全員にオーダーメイド パソコンを短期間で販売した デル のダイレクト・モデル

これらイノベーションのサクセスストーリーは華やかであるが、実際にはイノベーションを起こさせることはほとんどマネージ不可能であると言われている。つまり、やろうと思ってできるものではない。

それでも競争優位を確保するためであったり、戦略上のポジションを防衛するためには圧倒的な「競合との差異」が必要である。自分の会社がやらなければ、競合企業がやる。だから先にイノベーションを起こさなければならない。

飛躍的なイノベーションこそやろうと思ってできるものではない。だからといって何もしないことは終わりを意味する。
そこで、漸進主義的なイノベーションに期待したい。

漸進主義とは、創発的にトライ・アンド・エラーを繰り返すことである。またすべてをマネジメントの決定に依存せずに、ケース・バイ・ケースで効果的な対処を目指しながら、組織の中で発生する暗黙知を形式化していくことである。
漸進主義とは、つまりイノベーションそのものなのである。

前振りが長くなってしまったが、USJ(ユニバーサル・スタジオ・ジャパン)に行って、そこで働くクルーたちが10年間かけて実行してきたプロセス・イノベーションを実感したのである。
私はUSJに何の期待もせずに行ったのであるが、その変化に何度も自分の目を疑った。けれども、何度確認してもすっかり生れ変わったUSJしかそこにはないのである。

私が初めてUSJに行った頃の話し。
2009年ごろで、日本でオープンしてから8年が経過したころだった。
みな我先に入場し、アトラクションに並び、園内を走り回っているのを多く見掛けた。
雰囲気は騒々しく「まったく差別化されていないただの遊園地」で素直に楽しめなかった。
東京ディズニーランドにある「空気」と同じものが楽しめるだろうと勝手に想像して行ったので、そのギャップの大きさにがっかりしたのである。

そういうこともあり、2回目である今回は、特に期待せずに行った。
我先にと無理無理前に列に入ってくる他の来園者のお陰で嫌な思いをする覚悟はできていた。

まったく違った。
すぐに気づいたことは、あんなに無節操だった来園者たちは、USJの意図によりマナーが飛躍的に向上していた。
世界的にもマナーが悪いと言われる中国の方々でさえも、いい意味でその存在に気づかないほどに紳士淑女的だった。
USJのクルーが「並んでください」とか「ゆっくり歩いてください」などとは注意はしていない。作り上げられたパーク内の施設や空気、クルーのさまざまな配慮が、世界じゅうからやってきた人たちを1つのマナーに従わせているのである。

来園者は見事な建築物、ディスプレイに何かを発見することや、笑顔で手を振るクルーに応えたりすることでも十分楽しめるから、アトラクションに乗ることに命をかけなくなったのであろう。

ウォーターワールドは前回も観覧した。記憶に残るほどの感動はなかった。何が大きく違うのかはっきりとはわからないが、今回は特に水上バイクのアクションに目を見張った。
恐らく、来園者の反応を見ながら少しずつ演出を変化させてきたのであろう。

臨場感ある映像と乗り物を同期させたスパイダー・マンやハリー・ポッターなどはまさにプロダクト・イノベーション。
だが、それと同等のプロセス・イノベーションが伴って、来園者の満足度がさらに高まる。

入園料は税込8,900円で、ディズニーランドのそれを大きく上回る。それでも集客できているのだから相当な実力を持っているといえる。
きっとできることから少しずつ工夫して変えていったことで、これほどの顧客体験を提供できるまでになったのであろう。

ブックルックチームも同じだ。今日の変化が10年後の大きな競争力を生む。
時間軸を縮めてみれば、飛躍的な変化、イノベーションを遂げているはずだ。

参考文献:
ジョー・ティッド/ジョン・ベサント/キース・パビット (後藤晃/鈴木潤 訳) (2004) 『イノベーションの経営学』 NTT出版
野中郁次郎/紺野登 (1999) 『知識経営のすすめ』 ちくま新書
吹野博志 (2005) 『ダイレクト・モデル経営』 かんき出版

残業は非推奨。残業し過ぎると評価が下がります

ブックルックチームは受託開発が中心の会社で、社員のほとんどがエンジニアです。このようなビジネスモデルだと、クライアントの要望に応えるのに精いっぱいで、常に押し気味の開発進行で毎日長時間の残業、というイメージが浮かぶかもしれませんが、当社は違います。

技術力を背景に、付加価値の高い案件を受託し、精度の高い開発進行をしていますので、残業時間は平均で月30時間未満です。1か月は約20営業日なので、残業30時間であれば、毎日1時間ちょっとの残業ということになります。

残業代は、みなしで40時間付いていますので、残業は減らせば減らすほど良い、ということになります。

会社としてもそのような働き方を推奨しています。できるだけ残業はしないで、忙しい時期でも40時間以内に収める努力が求められます。効率よく働くよう努力したにも関わらず40時間を超えてしまった、というなら仕方がありません。が、流されるままに長時間労働した場合は、良い評価は得られません。

40時間を超えてしまった場合、もちろん残業代は付きます。それよりは長時間労働せず、効率的に働く工夫を続け、基本給を上げる働きを推奨しています。

長時間労働は、生産性を落とし、クリエイティブな発想の機会を減らします。さっさと仕事し、プライベートな時間も大事にすることがよい仕事につながると考えます。