Management

ある時、突然、考えもしなかった事態に遭遇することがある。そんな時は自分のコンテクストで対処することがよいのではないだろうか。
コンテクストとは文脈と訳されるが、この場合は自らの得意なテーマ、信ずる考え、理念などと置き換えてもいいかもしれない。

中国の上海での悪質なタクシー運転手の話し。
タクシーに携帯電話を置き忘れてしまった。気づいてすぐに自分の携帯電話に電話した。2回かけても誰も応答しなかったが3回目にタクシーの運転手が電話に出た。
中国人の同僚に電話を代わり、今いる場所を伝えて持ってきてもらうように話してもらった。運転手は少し離れた場所にいるから後で来るというので、その同僚の電話番号を伝え、近くに来たら電話をしてくれと頼んだ。

中国のタクシーのレシートにはドライバーのID番号と車のナンバーが印字されている。その同僚によると、それを受け取っていたので万が一も大丈夫だろう、とのこと。さらに電話に出て持ってきてくれるというのだから良いドライバーだという。
別のマレーシアから来ていた同僚も同様にタクシーにデジタルカメラを忘れてしまいすぐに問い合わせたが、ドライバーが「そんなものはない」と言って、恐らくくすねたそうだ。

さて、その後1時間待っても連絡が来ない。何度電話しても応答がない。さらに1時間後に連絡が取れ、ドライバーが電話を持って来てくれた。
多少お礼もすべきだろうと、40元を用意していた。タクシーの初乗りは11元だからそれを2倍して、往復分でさらに2倍した分が適当かな、と思っていた。物価などを考慮すると日本では2500円といったところだ。

そのドライバーは携帯電話を渡す様子がまったくなく、同僚の中国人と何やら中国語で話している。中国語はわからないので一段落するのをそばで待っていた。すると300元を要求しており、お金を渡さない限り返さないそうだ。もちろん、ここまで来ると法外な要求だ。
私にとっては非常に重要な電話であった。これがないと出張中の中国でコンタクトを取ることが難しくなってしまう。特に家から私への連絡手段がなくなってしまう。日本に帰ってから始末書も書かなければならないだろう。それに娘の写真も入っている。もし、ドライバーに逃げられたら警察に届けるつもりでいたが、出張中の貴重な時間をこのために失うのは避けたかった。警察に届けたところですんなり解決できるとも思えなかった。
そんなこんなで100元にしろと言い続け何とか携帯電話を奪い返した。

まったくいい気分ではなかった。
後で、もっと私のコンテクストでドライバーと接すれば良かったかもしれない、と思った。言葉の壁があったからどれほど出来たか不明だが、自分の勉強のためにもトライしてみても良かったかもしれない。
私のコンテクストはリレーションシップ デザインである。どうして300元なのか理由を聞くとか、そもそもはじめにコンタクトを取ったときにメーターを回して来てくれるように言うとかすればもう少し気持ちよく解決できたかもしれない。

それにしても中国はまだまだ驚かされることがたくさんある。日本にいるのと同じ感覚でいると本当にひどい目に会う。

Culture’s comparison

(Hofstede, G. [2001], Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations, 2nd ed,. Sage Publications.)

[ IDV ] Individualism vs. Collectivismiors, Institutions, and Organizations Across Nations, 2nd ed,. Sage Publications.)

The measurement of how much put inportance on individual rather than collective

[ UAI ] Uncertainty avoidance
[ PDI ] Power distance
[ MAS] Masculinity vs. Femininity

成長戦略とは文字通り、成長する戦略である。では何を成長させるのであろうか。
それは、従業員の生産性と創造性である。

通常は売り上げの増加を指標とする。たとえば、対前年比で売上高を20%増加させる、といったものだ。
すぐにできる売上高を増加させる方法は、製品単価をあげる、販売数量を増やす、のどちらかか両方である。

製品単価をあげるよりも販売数量を増やす、つまり市場シェアを上げることが目標になる。通常は競争相手がいるので製品単価をあげることが難しいからだ。
シェアを上げるにしたがって利益が圧縮される。市場占有率を上げるにはマーケティングが欠かせない。ターゲットの範囲が広くなればなるほどマーケティングコストは増加する傾向にある。ロジスティクスのコストも増加する。競争が激しい市場であれば、製品単価を下げていく圧力が大きくなる。
その結果、費用のさらなる削減も必要になる。

では、どの費用を削減したらよいだろうか。費用には固定費と変動費がある。
簡単に言えば、固定費は生産の有無に関わらず発生する費用。変動費は生産量の増加に伴って増加する費用。よって固定費は削減できない。変動費の削減、製品原価を下げることである。
ここで注意したいのは、費用に人件費を含めて考えないことだ。人件費を固定費としてとらえると、減給、人員削減が必要になる。変動費としてとらえると生産性の向上が必要になる。減給は従業員のモチベーションの低下を招くだろう。シェアをあげようとしているのに人員削減をしたら、シェアの維持はできてもあげるのは困難であろう。むしろそれは「成長」ではなく、「縮小均衡」へ向かう。
ガッツだけでは生産性の向上は一時的に、一定のところまではあがるだろうが、長期的にがむしゃらに働くにもパワーの限界がある。従業員の疲弊を招きかねない。
ここまでの話しでは、成長戦略は決してよい選択ではないように思えるかもしれない。
実は、売上を増加させる別の方法もある。市場を創造することである。市場を創造するとは、既存の市場規模をもっと大きくすることや、新たな市場を作り出すことである。Ｔ型フォードは富裕層だけの娯楽であった自動車を大衆に広め、自動車市場を拡大した。ソニーのウォークマンはポータブル音楽プレイヤー市場を新たに創った。
これらの話しは、企業が人に投資した結果ではないかも知れない。でもそれを実現させたのは人である。企業に入る前の人生経験が役立ったのかもしれない。経験も投資のひとつである。

市場創造のためには投資が必要である。企業は人が為すことで成り立っているわけだから、人に投資することが最も効果的である。前述の費用に人件費を含めて考えないというのはこのためだ。
「人件費は費用ではなく投資とらえる」のである。だからチェックすべきは投資にみあったリターンが得られているかどうか、である。リターンが得られているのであれば人件費は相場より高くても何も問題はない。
リターンとは従業員の成長とそが何らかの形で業務に影響を与えることである。投資に対してかならずしもすぐに結果が現われるわけではない。だから慎重に、長期的に見る必要がある。それでも確実に従業員が自分の成長や同僚上司部下の成長を実感できることが重要である。自分の成長が実感できればモチベーションが高まる。その上でさらに他人の成長を目の当たりにすると負けてはいられないと思う。無理なく切磋琢磨される。このような従業員がたくさんいるから、常に全員ががんばらなくてもよいと思う。時にはゆっくり休んで英気を養い。しばらくしたらまたがんばる。こんな会社、楽しそうではないですか？
人の成長によって、労働生産性をあげる、パラダイムの転換（考え方をかえること）を促す、イノベーションを誘発することが可能であろう。

ところで、既存業務の効率化を行おうとすると官僚的な組織にならざるを得ない。成熟市場であれば官僚制がもっとも利益率が高い。官僚制は最も効率的な制度であるからだ。しかし、創造性はない。
効率化を徹底して図ろうとすれば、既存業務の定型化、プロセス化を進めることになる。しかも全員がそれらに従ってもらわないと意味がない。２者間で、決まりきった、創造性が必要ない仕事が大量にある場合は、業務プロセスが明確化されている方がよい。
しかし、依頼が創造的なものである場合、既存の業務プロセスでは処理できない場合がある。依頼される側は決められたフォーマット通りにすべての情報を要求するが、フォーマット通りに入力することができなかったり、情報がすべて揃っていないまたは必要ない場合がある。その場合でもフォーマット通りに進めることを強いる。つまり、創造的な仕事をいかに既存の業務プロセスで処理するかが課題となり、前例にない（決められていない）ことは削っていくことになるのである。その過程で創造的なものは既存化されていくのである。または、依頼者が面倒を嫌って仕事が消滅するのである。

つまり、業務の効率化に重点を置きすぎないで、人に投資して市場の創造を目指すことが、成長戦略における戦術である。

もしあなたが勤める会社が成長戦略を選択しているにもかかわらず、市場創造がみられないならば、人への投資が効果的になされているか確認すべきである。人へ投資しているのに市場創造がない場合は、投資の仕方がヘタなのであろう。人への投資もない場合は成長戦略は絵に描いたもちとなるであろう。

米投資ファンドのスティール・パートナーズが世間を賑わせている。
即席めん業界第4位の明星食品株やビール業界第3位のサッポロホールディングス株の大量保有をすすめ、TOBをかける。それにより株価が過熱したところで売り逃げる。
さらに奥の手も持っていて、株価が上がらなくても利益が出せることを事前に確認している。
そして、それぞれの業界トップの日清食品やアサヒビールは、ライバルであるはずの会社を救おうと努力している。

さて、5 Forcesをご存知だろうか。ハーバード大学のM.E.ポーター教授によって唱えられた経営戦略フレームワークの１つ。
このフレームワークって漏れなく企業を取り巻く環境を考慮した戦略を立てられる。
5 Forces、5つの力には
(1) 新規参入業者
(2) 競争業者
(3) 代替品
(4) 顧客(買手)の交渉力
(5) 供給業者(売手)の交渉力
がある。

例えば、サッポロホールディングスにとって、スティール・パートナーズはこのどれに当てはまるだろうか。
ポーターの5 Forcesでは登場しない。どれにも当てはまらない。第6の力である。
これは運命共同体であるはずの株主あるいはグリーンメーラーだ。
株を公開している会社はこの第6の力を無視できない。対策として柔軟に大量の新株を発行できるように定款を書き換えるなどがんばっている会社は多い。

さらに視点を変えて、アサヒビールにとってのスティール・パートナーズは何だろうか。
競争業者の株主。自社とは直接関係はない。競争業者で起こっている出来事である。
しかし、スティール・パートナーズが大株主になるのを防ぐため、アサヒビールはサッポロとの資本提携を検討している。
業界2位のキリンビールに大きく水をあけることができる。

これからは自社に起こることだけではなく、他社の財務状況や資産状況などを把握し、他社で起こることにも備える必要があるということだ。