Human Resources (人材)

組織文化は変えられない

今日のMBAは松浦先生の組織文化論。

シャイン 『組織文化とリーダーシップ』を材料にしてやっている。
私にとってもっとも有益であったことは、
(1) (短期間で)組織文化は変えられない。
(2) 組織文化のクローンは作れない。
ということだ。コッター/ヘスケット 『企業文化が高業績を生む』も読んだが同じ結論だ。

組織文化の形成の1要素として、外部環境に適応があげられる。
当初外部環境にうまく適応し高い業績を上げていたのに、いわゆる大企業病にかかって業績が低迷している企業がある。一方では好業績をあげている同じ業界のベンチャー企業がある。これはよく見られる風景だ。
大企業にとってみればその業界にはビジネスチャンスは十分にあり、多くの資本も人も所有している。ベンチャー企業がやっているやり方、組織文化をまねしたら、簡単に業績を回復できそうなものだ。
しかし、それができない。
文化はスポンジのように変形させても戻ろうとする力が働くという、前の文化の方が居心地がいいからだ。
事例として、文化を変えることは難しく、できたとしても10年はかかるという。だから組織文化はそのままで制度やプロセスを変えて外部環境に対応するしかない。

以前私が勤めていた会社で組織文化の違いから、たくさんの齟齬を経験したことがある。
50人以上の規模の仕事を受注したが、人がいなかった。だから短期間に、たくさんの人を、複数のルート(新卒、中途、3箇所くらいの別の事業所)から集め、同じ職場で働かせた。
皆それぞれ異なる文化を持ち込んでくる。顧客満足のためにどうしたらいいか、この1点でさえ、意見が真っ向から対立してまとまらないのだ。各人は自分の考えが正しいと主張する。
そう、皆正しいのだ。各人の経験的原則は異なるからそこから導き出される答えも異なる。
しかし、決めるべきことを決めなければ次に進めない。それでどうしたか。
それぞれまるでローテーションのように妥協をしていった。前回Aさんは妥協したから今回はAさんの意見を取り入れよう、と。一見すれば大人の解決方法だ。
結果、全体として見たらまとまりのない、矛盾だらけの行動になった。文化に必須の価値観の共有もされなかった。
あの時、皆が組織文化についての理解があればもっと違った結果が出せたかもしれない。

MBAで得る知識は特別なことではない。誰もが真剣に悩み取り組めば必ず辿り着く知識である。けれども知っていればその分短時間で解決に導けるアドバンテージはある。
もちろん、「知っている」と「出来る」は違うから、MBAと会社の往復で「出来る」を増やしていきたい。

私自身のイノベーション・プロセス

今度の火曜日にMBAのクラスでプレゼンをします。
ただいまその資料作成がほぼ終わりました。

5連休ももうほとんど終わりです。休日中にガーと進められると甘く考えておりましたが、かわいい妻と子にせがまれ結局毎日外出しております。
1日の内に10分、20分とちょこちょこと本を読む時間はありますが、集中してできる時間は、子どもを風呂に入れ終わり夜12時過ぎから3時くらいまでです。
それが毎日私のゴールデンタイムです。

ちなみに、プレゼンの素材は、ジョー・ティッド/ジョン・ベサント/キース・パビット (後藤晃/鈴木潤 訳) 『イノベーションの経営学』 NTT出版 です。
イノベーションは複雑、不確実でほとんどマネージ不可能だが、それでもいかにしてマネージするか、がテーマ。
1週間くらいかけてようやく読んだところで、関連する次の書籍をあさり、ようやくまとめたところです。
野中郁次郎/紺野登 『知識経営のすすめ』 ちくま新書
原田保 『場と関係の経営学』 白桃書房
伊丹敬之 『場のダイナミズムと企業』 東洋経済新報社

『イノベーションの経営学』は結構おもしろかったですね。私は本当にビジネス書といいますか、経営に関する本を読むことが大好きです。
読んでいるとワクワクしてきます。時々涙が出そうになることもあります。(変ですか?)
経営は、人に深く関わるものです。そしてこういった本は人に関する多くの気付きを与えてくれるからです。。
そしてさらに会社に行って実戦をします。私の理解が深ければ、他の人にうまく理解してもらえますし、うわべだけの理解では他の人にまったく理解してもらえないですね。
MBA取得後は経営ができるようになっていることが目標です。だから机上で学ぶだけでなく、会社の場で実地して、フィードバックをもらいながら実力を身につけていこうと思ってます。また、多摩大学でのクラスや人のつながりも重要なリソースですから、それらを上手に活用していきたいと思っています。これらは家族の理解と支えがあって成り立つものですから、家族は一番にしています。
それが私自身のイノベーション・プロセスですね。

人の「知」を生かしてこその成長

今日も感動しました!やっぱりこれは先生方に情熱があるからでしょうね。
今日のMBAクラスは紺野先生のknowledge Based Management。

正直今日はもうかなり疲れていました。昼も休むことができずに働き尽くしでしたから。クラスの部屋に入って席についたとき、今日はちょっと流していこうかな、と考えていました。
でも徐々に話題に引き込まれていきそして見つけたのです。

雇用形態、年齢などにとらわれることなく人の「知」を活用することが企業を成長させると。

SECIモデルをセブンイレブンの事例に照らして確認しました。
セブンイレブンでは、機会損失は悪であると。せっかくお客様が店舗まで来られたのに買いたい商品がおいていなかったというのは何事だ、と。
では各店舗の商品を、誰が、いつ、何を、いくつ仕入れるのか?

そこで観察してみると商品の補充にSECIモデルが当てはまる。
例えば、パートのおばちゃんが「明日そばの小学校で運動会があるからお弁当は多めにしよう」と仲間に相談したり、近似する店舗のデータを参考にしたりして数を決める。これは「運動会がある」という暗黙知を仲間と共有して、話題にすることで表面化し、知を連結して結論を導き出し発注する。そしてその結果が正しかったのかどうか、今後はどうすればいいのかと、相談しあった仲間に内面化される、というもの。

また、お菓子は女子高生の方が「知」をたくさんもっているだろうから発注する数量はある女子高生に全部任せてしまう。そうするとその女子高生は学校に行ってお菓子の話をしてそれぞれの「知」から、このお菓子が売れそうだとか仮説を店舗にもってくる。そこでやはり店舗の仲間と相談して発注する。
その女子高生は次にお客をよく観察するようになる。ここにくるお客は何を一番求めているのだろうか、と。そしてお客のwantsをneedsに変える。

ここで期待されているのは、そこで働くみんなのコンテクストだ。コンテクストは同じ物を見ても人、場所、時間が異なればそれも変わる。そしてそこからイノベーションが生まれる。
同じことは決して他社には真似はできない。

んー、跳躍してて伝わらないかな。。。

評価システムを考える (成果主義)

昨日は野田稔先生のHuman Resources Managementに出席した。話題は成果主義について。学部のときの私の卒論のテーマは能力主義だっただけにこの辺の話には敏感だ。

それにしても野田先生は情熱的でinspireされるものがある。ご自身の考えを持ってはいるがそれを押し付けようというところはなく、柔軟さが伺える。それは聞いている方が論理的な自分の考えを持たなければならない状況に追いやられる。さもないとついつい聞き流してしまうだけになってしまうことになる。

さて、課題は成果主義の定義をせよ、というもの。高橋伸夫 『虚妄の成果主義』での定義はあるものの、他にはなさそうだ。そこで自分なりに定義するとどうなるか。
成果主義の定義は、事業の目的達成に対する貢献度とその過程を評価することである。
成果主義の目的は個人または組織にその活動の結果(貢献度)をフィードバックすることで、反省と次の貢献につながる行動を促すことである。
成果は事業活動によってもたらされる結果であり、成果を出すことが事業の目的ではない。同様に組織で働く人々の結果として成果が出たり出なかったりするが、成果を出すことが目的ではない。P.F.ドラッカーによれば顧客創造が事業の目的であり、利益としての成果は事業活動の妥当性を判定する基準に過ぎない。
事業活動の結果だけでなく、結果が出るまでの過程は、その組織の理念や方針に沿ったものでなければならない。理念や方針は組織の存在意義を示すものである。存在意義の体現は顧客へのメッセージでもある。理念に反する行動は、事業体が本来意図しているものとは異なるメッセージを顧客に与え、自ら存在意義の否定につながりかねない。
評価方法は経営理念(または方針)、組織文化、事業特性を考慮して決定されるべきである。例えば、個人間に大きな差をつけるのかつけないのか。チャレンジングな目標設定を受け入れる組織文化なのか。変化の激しい事業なのか。安定した事業なのか。例えば、個人のスキルへの依存度が高く、変化の激しい事業で、労働流動性が高いが非常にチャレンジングなことを好む従業員が多い場合、目標管理制度(MBO)が効果的であろう。個人目標は常にストレッチゴールを設定することが自己表現であり、目標も3ヶ月に1回見直しても問題ない。
評価対象は個人と組織で分ける方法もある。個人の貢献度と事業の目的達成度が必ずしも一致しない場合もあるから、最終的な評価結果は個人評価x組織の成果となる。
人が人を評価する以上、正確性を追及することは不可能だ。むしろ納得性を高めることを追及すべきであろう。それには、評価する人とされる人との定期的なコミュニケーションとフィードバックは必要だ。どこを評価してどこを改善すればよいのか、また手本になるような人は誰かを具体的に知らせる。評価に透明性を持たせようとすることは、評価する方が正確な評価をせざるを得ないことを意味する。