Human Resources (人材)

おもしろさを組織論で解説すると、

「のだめカンタービレ」めちゃくちゃおもしろい。毎回ワクワクしながら観ていますよ。
このドラマの面白さは組織論にある!社会に出れば多くの人が経験できることを象徴的な物語であらわしている。

見ている人をワクワクさせたり、感動させるのは、登場するオーケストラのチームワーク、そこにいる人達の関係ではないでしょうか。みな、それぞれ問題を起こしたり、問題を抱えながらも、生き生きと、楽しそうに、やる気をもって演奏している。充実しているメンバー達。
毎日こんな風にして仕事ができたら幸せではないでしょうか。この秘訣はどこにあるのでしょうか。

(モチベーション)
あなたは仕事に対するやる気は何から湧いてくるだろうか。
やる気(動機付け)の源泉は外発的なものと内発的なものに分けられる。
外発的動機付けとは、お金、物品、役職など外(他人)から与えられるものである。
内発的動機付けとは、本人の考えや気持ちなど自発的にやる気にさせるものである。例えば、仕事そのものが楽しいとかやり遂げたときに充実感を感じるなどである。
外発的動機付けとして満足するだけの給料を上げ続けることにはすぐに限界が訪れるが、内発的動機付けは自己生産し続けるため長期的に及びやすい。ただし、せっかくのやる気を削ぐようなことがなければ、である。

「のだめ・・・」では、一部の優秀な演奏者たちが間近に控えたコンテストでの優勝、また大家に認めてもらいたいという外発的動機付けにより、オーケストラでの練習もそこそこで個人練習に時間を割いた。結果、ある女性は2位で周りから祝福されながらも、1位がとれなかった失望感で一杯であった。一方、その後のオーケストラの練習では指揮者の描く音楽のイメージに触発され、自分の心の内から演奏することの楽しさを味わう。コンテストのときよりも楽しく、やる気をもって生き生きと演奏する姿が描かれている。
また、別のメンバーは、コンサートのポスターに書かれたその人の名前の前に付けられた褒め言葉に近づこうと自らやる気を奮い起こし、練習に腰を入れ始めた。
(リーダーシップ)
オーケストラでは指揮者がリーダーである。優れたリーダーシップとは何であろうか。多くのリーダーシップ論で共通しているのは次の2点である。1つはチームを取り巻く環境づくり。2つめはメンバーへの配慮である。

「のだめ・・・」では、指揮者はオーケストラを取り巻く環境づくりとして、曲の理解に寝食を忘れて取り組み、それをメンバーに真剣に伝えようと努力する。そういった行動を通してそのオーケストラが目指すべき方向性を示す。メンバーは迷いなくそのベクトルへ向かって行く。あれこれ周りを気にすることなく練習に取り組む。
メンバーへの配慮としては、信頼を寄せ、メンバーの気持ちを大切にしている。あるとき楽譜通りに演奏しろ、メンバーの個性は入れるな、それで十分だと言っていたことがある。メンバーは納得はできないながらも言われた通りにした。そうするとその指揮者が思っていたものとは全く違う「気持ちが悪い」オケができてしまった。また、メンバーはそのオケに愛着は持っておらず、ただ楽譜通りに演奏するだけとなってしまった。これを契機に指揮者は考えを改め、個人を尊重してリードするように変えた。そうしたら、メンバーは自らのオケに愛着と誇りを持ち、非常に躍動感あるオケができた。

もう一つ注目したいのが、このリーダーとメンバーのインタラクティブな関係である。
リーダーシップはあたかも優秀なリーダーがチームの成果を引き出すように論じられるが、実際にはこのように、メンバーシップもリーダーシップに影響を与えているし、リーダーシップがメンバーシップに影響を与えている。
私は、リーダーシップよりも、このリーダー・メンバー・シップこそがチームの成果を引き出す鍵であると考えている。

↓読みやすい本ですよ。

新人のOJT

今年の4月に入社した新人に、まずは小さな成功を重ねて仕事のやり方を覚えてもらうのと同時に、自信をつけてもらおうと計画した。

そこで、私にとっては簡単なプロジェクトの一部を任せた。それは、Oracleの9iから10gへのアップグレード。私なら半日あればOracleのセットアップからデータ移行まで出来る内容だったので、多めに見積もって5日間与えた。もちろん、必要な情報は全て提供して。しかしながら結局10日間かかってしまった。

一番の原因は予期せぬ障害が発生したことだ。それはかなり経験ある人でも気づかないようなOSレベルの障害だった。その判断を下したときには既に8日間が過ぎていた。まだリカバリできる時期だったのでしばらく悩んでもらおうと放っておいたが、結局私が確認して、OSから入れなおすことにした。ポイントはこの判断をいかに早く行うかだが、やれることの全てを知っていないとそれができないことに気づいた。

でも何10回もOracleのセットアップをできたし、データベースの作成なども何度もやれたし、関係者に説明して謝っていたし、非常にいい経験になったと思う。

私が一番恐ろしいと思う経験は、最初から全てがスムーズに終わってしまうことだ。案外記憶に残らないし、学ぶことも少ない。にもかかわらず、変な自信がついてしまい、甘く見てしまい、絶対に失敗してはならないときに失敗してしまうことだ。

チーム間の人事評価と処遇の公平性

ある私の部下が部署を異動したいので了承してくれ、と願い出てきた。
上司が了承すれば、本人の希望により異動先の長と面接をして、OKが出れば異動できるシステムがあるからそれを利用したいということだ。
唐突だったので、その理由を聞いてみた。「マネージャとしての仕事がしたい、今の仕事には限界を感じる」ということであった。私には理解できない。私は彼がマネージャになりたいということを知っていたので、どんどんそうなれるように仕事を任せるようにしてきていた矢先だったからだ。そこではそれ以上拉致があきそうになかったので、少し日をおいて2日後に再度話し合うこととした。

2回目の話し合いで、ようやくその真意を聞き出せた。話し合いではコーチングを心がけた。コーチングは戦略をもって行うことが必要だ。私は彼にとってベストなソリューションならば、異動することは一向に構わないし、むしろそれをサポートしたい。
しかし、彼はまだ、すぐにマネージャとしての仕事をできるレベルには達していないし、他の部署に異動したら今よりも遠回りになると考えている。状況をまだきちんと把握できていないので、ゴールは決めていなかったが、真意を聞き出すことが最優先だと考えた。何か希望要望があるはずだと思った。

時間をかけて多方面から質問を投げかた。「5年後、10年後の自分自身のビジョンはあるか」「やっていて楽しい仕事と、そうではない仕事は何か」「これからやりたい新たな仕事はあるか」「身近にこうなりたいという人がいるか、いるなら誰か」「お金、地位、仕事内容で今一番欲しいものはどれか」など。
そしてわかったことは、隣の席に座っている別のチームの同僚が昇進したのに、自分が昇進しないことに不公平を感じていたことだ。その同僚は仕事中はだいたい時間に余裕があり、技術的な勉強をよくしている。一方自分は非常に仕事が多く、勉強する時間なんて到底ない。自分の方が何倍もたくさん働いているのだからその同僚よりも先に昇進していいはずだ。なのに先を越され、こんな不公平なところではやっていけない、給料はいいから昇進したいというのだ。

私は次のような事を話した。
私はその同僚の仕事を全て見ているわけではないから、全てを知らないし、あなたが主張している通りかどうかもわからない。しかし、明確に言えることは、マネージャは自分が担当する仕事において全責任がとれる人だ。私から見てその人はそれを実践していると思う。それについて同意できるならば、今のチームを例えば半年後に全て任せられるようにサポートする。
人事評価は成果主義であるから、仕事の量や時間だけでは判断されない。
マネージャになるには働き方のパラダイムを変える必要がある。

人事評価と処遇は非常に難しい。しかもチーム間の公平感、結果に対する納得感を持たせることはもっと難しい。だが非常にありがちなことだ。よく私の上司とも話し合って、納得感を高めていきたい。

最後に、もう一度自分の幸せについてよく考え、どうしたいのか決めるように話して終了した。
私は優秀なリーダーをたくさん育成していけるなら、それは幸せなことなので、やる気のある人はどんどん育てていきたいと思う。よく納得はしていたが、また明日フォローしようと思った。

寄り道したところに原石がころがっている

寄り道したところで結構いいものを見つける講義がある。
松浦先生の講義だ。実は私は入学する半年前から松浦先生の講義に参加している。

MBAをどの大学で学んだらいいかと複数の大学で10回くらい授業の見学をしていた。
そんなある日、松浦先生の授業見学をし、終わった後、お礼を言って帰ろうとしたら「また来てもいいよ」とだけ松浦先生に言われた。その意味が良くわからず「それは次回から毎回講義に参加してもいいということですか?」と確認してみた。「そういうことだ」と返事があった。タダで参加できるなら利用しない手はないと思い、「ありがとうございます。それじゃよろしくお願いします。」とすぐに約束を取り付けた。

寄り道をしたが、寄り道の話を続けよう。
松下電器での話しだ。松下幸之助は親族の入社を認めたくなかったそうだが、奥さんと娘さんのプッシュにより認めざるを得なかったそうだ。それであとでいろいろ大変だったらしい。
また、『メディアの支配者』に書いてあるが、フジテレビグループの元議長が亡くなった後、その奥さんが経営に介入しようとこれもかなり大変だったようだ。

結構、社長や元社長の奥さんが経営に介入してくるような話は聞くな、どうしてだろう。私は松下電器の話を聞いたときそう思った。
結局は 金 だ。節税対策のために、創業者の資産や起業した会社の株を妻の名義にするケースがよくある。特に厄介なのが株だ。その創業者の死後、妻は大量の株を持っているわけだから、経営に介入することができる。しかも、創業当時から夫も自分の生活も共にして事業をしてきているのを見ているから、会社をまるで自分の持ち物のように思ってしまうのだ。いや、確かに株を持っているから所有権も認められるのだ。
ということで、口を出す権利もあるし、自分のモノだから、自分の子どもや孫のために会社を利用したくなる。保養所があれば自由に使いたくなる。でも、親族がいきなり経営陣に参加してきたりするとなると衝突は避けられないだろう。

ということで、もし、私が会社を設立したなら、節税はできなくとも妻名義の株は持たせないようにしよう、と思った。それは妻の幸せのためでもあるし、働く人々のためでもある。