Human Resources (人材)

IQの高さが人の能力の高さ、人の幸せを保証するものではないことは明らかだ。

しかしながら、IQや記憶力だけで判断しようとしているケースがないだろうか。
さらに深刻なことはEQの欠落による、人の心を踏みにじる行為が平然と行われることだ。

EQとは感情をコントロールする能力の高さを表す。
詳しくはダニエル・ゴールマン『EQ こころの知能指数』をお読みいただきたい。
さて、秋葉原の通り魔－殺人犯－は学校での勉強はよくできたらしいが、それが事実だとしても何の意味もない。社会の勉強、人間の勉強といった類のものは落第である。
それらは生まれたときから始まり、死ぬまで続ける勉強であろう。自分の言動が他人に与えた影響を知ることができる、他人の反応からどう対応したらいいか考え行動することができる、人の喜びや痛みに共感できる、そういった能力の開発である。

今の日本の学校の授業では取り扱わない内容である。学校ではほとんどがIQの開発だと言える。
EQの開発にもっともっとリソースを注ぐべきであろう。

プロジェクトチームメンバーのＡさん。ユーザーからの問い合わせの１次対応をしている。

１次対応とは、ユーザーから見た質問やトラブルに関する受付の窓口であり、回答してくれる人である。
１次対応で解決できないことは、分野ごとにさらに詳しい人に尋ね、得た回答をユーザーに伝えることである。だからユーザーの質問とその回答を理解しなければそれはできない。
さて、そのＡさんは何をしているのかというと、ユーザーからの問い合わせ内容をExcelに書き込み、１つ１つ解決したかどうかを確認しているのである。これ自体は問題ない。
問題はその次である。

Ａさん： 「この件、ユーザーに回答してくれますか。」と私にいった。

私： 「ん？何の件？」

Ａさん： （ユーザーから送られてきたメールの内容を読み上げた。）

私： 「要はどういうことなの？」

Ａさん： 「わかりません。メールにはこう書いています。」

私： 「。。。。。」
Ａさんは、ただ単に、ユーザーの質問内容も理解せずに、文中にあるキーワードを元に２次対応に転送しているだけなのである。
「Ａさんの価値はどこにあるの？自分の仕事の範囲をどこからどこまで規定しているの？」

Ａさん： 「問い合わせをExcelに入力して進捗を管理しています。」

その後も観察していると、ＡさんはExcelに入力した１件１件の問い合わせに対して「Close」(解決済み)と入力することに自らの価値を置いているのである。
価値ある仕事だろうか。自己満足ではないだろうか。

目的は職務のレベルに応じて異なるが、Ａさんの場合「ユーザーの疑問・質問・直面している問題を解決すること。自力で解決できない問題は適切な人に聞く。」ことが最低ラインの価値であろう。
それを少し引き上げれば「ユーザーが効果的、効率的にシステムを利用できるようにする」といったことも追加される。また別の立場の人であれば「ユーザーがシステムを利用することで、売上げにつながるヒントを得られるようにする」とか「価値の創造を促進する」、「売上げの成長率を高める」、「粗利の高い商売につなげる」といったことになろう。

この最低ラインは自分が決めることではない。今回の場合、プロジェクトチームのメンバーとユーザーが決める。自分は価値を引き上げる努力をしながら周囲の反応を確認することになる。
自分が出した成果のどこにユーザーが満足したのかを探る必要がある。

そのためには試行錯誤しながら自分自身の価値を明確なものにする努力が必要である。

今日は、仕事の後、組織学会の定例会に参加してきた。

「うん、うん」とうなずきながら聞いてきた。こんなことを私が言うのは僭越だが、今度投稿しようと思っている私の研究と（少し）重なるところがあった。
目的は異なるものの、利用できる調査項目はけっこうあった。そして、その結果も私が調べた結果と同じ方向なので、やっぱりこの流れだな、と実感し、少しだけ自信をつけた。

今日の内容は、組織がどれほどストレスなく活動できるかを「重さ」を使って説明したものである。重い組織とは、根回しばかりに時間が取られてしまっているような組織である。私なりに要約すると、これまでの日本の組織は創発が強みであった。しかしながら、その有機的組織ならしめていたプロセスは、時とともに組織を重くすることとなってしまっている。一方で、機械的組織は有機的組織と比較して鈍重のように言われてきたけれども、実は時とともに重さを増す有機的組織を軽くする効果があることがわかった。

私の研究は、知識労働者に焦点を絞ったもので、組織の重さ研究を参照して要約すると次のとおりである。
流動的な環境においては、それまでのように、上司やリーダーが指示・命令・統制をするよりも、1人1人の知識労働者が「相互作用」を繰り返しながら、主体的に行動することが重要である。だからといって、上司が不要なわけではなく、人事評価をすること、パートナーやメンターといった役割を果たすことが重要である。

コンピュータ、インターネットの普及とともに、平均睡眠時間が減少しているという。さらに不眠症を訴える人が増加傾向にあり、薬の宣伝もされるようになった。しかし、不眠症に対する理解はまだ低いように思われる。
不眠症は、交通事故、重大な労働災害、うつ病、心筋梗塞につながるから軽視してはいけない。

不眠症とは眠れない病気ではない。実際には眠らなければならない時に目が覚める、眠ってはいけない時に睡魔に襲われる、という病気である。
不眠症には4つの種類がある。「夜になかなか寝付けない」、「寝ても眠りが浅い」、「夜中に何度も目が覚める」、「早朝目が覚めてその後眠れない」というものである。さらにすべてについて共通で、本当の問題は、朝方や日中に眠くなってしまうことである。
たとえば、日中会社でどうしても眠くなってしまう。だから夜眠らないといけないがなかなか眠れない。12時くらいに布団に入ってもなかなか眠れない。そうこうしているうちに夜が明けて、5時、6時くらいにどうしようもないほどに眠くなる。それで寝て起きると、遅刻寸前であったり、遅刻してしまう。そして会社でまたどうしようもなく眠くなってしまう、というものである。

不眠症と「うつ」は、両方とも、周囲の人は「がんばれ」などと言ってはいけない。
本人は辛いので、なんとかしようと努力し尽くしているケースがほとんどだからである。むしろ、がんばらない方がいい。
薬もあるがそう簡単ではない。薬を飲んですぐに眠れるわけではないし、場合によっては朝に起きられなくなってしまう場合がある。
不眠症は精神的なものが原因であることが多いようで、生活習慣を変えるとか、眠る前に本を読むとかですぐに解決できるものではない。やはり、その原因となっている「気持ち」の部分が解決されないといけない。
ところで、寝る前の飲酒、テレビ、パソコンは覚醒の原因であることは確からしい。

さて、会社でのストレスや責任に対する重圧がきっかけとなって、不眠症を引き起こすケースがある。本当に重症であれば、職務を変えるとか、職場を変えることが必要であろうが、それでも本人はなかなか受け入れがたいであろう。なぜならそれは、降格にも匹敵するし、環境の変化を乗り越えるのも容易ではないと推測されるからだ。
残念ながら、特効薬がないのでここでは結論がない。
ただし、企業として（現実的には上司が）、不眠症の従業員をどう扱うか改めて考える必要がある。
「不眠症は本人の問題で会社は関係ない」、「いかなる理由があろうとも居眠りするのはダメだ」、「人は入れ替えればよい」という考え方をするのか、そうではなく、問題を主体的に捉え、少なからず原因は会社にもあるのだから一緒に解決しようとするのかということである。
従業員の能力を十分に発揮させたないならば、まずは不眠症をよく理解した上で後者の対応をすることが望まれる。