Human Resources (人材)

【社員インタビュー】プログラマー木村かんな 「みんなのコードをまとめて、きちんと動かすのが楽しい」

ブックルックチームで活躍する社員のみんなに、仕事の内容や一日の業務の流れ、仕事のやりがいなどをインタビューしました。社員の方々の生の声から、ブックルックチームがどんな会社なのか、少しでもお伝えすることができると嬉しいです。第一弾となる今回は、プログラマーの木村かんなです。

■仕事内容について

佐藤:まず、木村さんの職種を教えてください。

木村:PHPのプログラマーです。業務用のWebアプリケーションを作っています。PHP、J Query、Smarty、HTML、CSSなどを使って作業しています。Linuxコマンドも使います。

佐藤:一日のお仕事の流れを教えてください。

木村:8:45に出社して、9時から朝礼、9:15から業務を始めます。その後はお昼を挟んで18時まで業務ですね。

佐藤:具体的にはどのような業務をしていますか?例えばミーティングは多いですか?

木村:ミーティングは多くなくて、週二回に客先でミーティングがあるのと、木曜日にリーダーミーティングがあるだけです。

佐藤:そのほかの時間はずっとコーディングですか?

木村:最近は自分のコーディングをするだけではなく、他のメンバーのコードをチェックしたり、プロジェクトマネージャーと、スケジュールや仕様の確認をしたり、検証環境を用意したりなどの作業が多いです。以前はコーディングを集中してやっていたのですが、最近はそういった業務と半々といったところです。

佐藤:退社は何時ごろが多いですか?

木村:リリースのスケジュールによって変化します。18-19時に退社することもあれば、スケジュールが差し迫ってくると、どうしても遅くなってしまうことがありますね。

■仕事の楽しさについて

佐藤:なるほど。では、今の仕事で楽しいのはどんなことですか?

木村:以前はコーディングを中心に仕事をしていたのですが、最近は、みんなのコードが出来てきて、テストをするのが好きになってきました。テストをして、何かバグがあって動かなかったときに、原因を探ってバグを直して、きちんと動くようになるのが、ゲーム感覚で楽しいです!すんなり動いたときより、動かないときのほうが楽しかったりして(笑)。みんなのコードを見るのも勉強になりますし。前は黙々とコーディングしているほうが好きだったんですけどね。

佐藤:ブックルックチームのコーディングの規約のようなものはあるんですか?

木村:現時点ではないです。そういう話は前から少しづつあるんですけど、今の案件のスピードを考えると、あまり細かいルールは難しいので、みんなが疲れないレベルのものができればやってみてもいいかなと思います。あったほうが迷わない場合もありますし、効率化にもつながるので。現実的な取り組みができれば今後考えていきたいですね。

佐藤:ありがとうございました。

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以上、ブックルックチーム社員インタビュー第一弾の木村かんなさんでした。次回に続きます。

変化の激しい時代のリーダーシップ

今月のMonthlyの全体ミーティングでは、不確実性が高く、変化の激しい状況下のリーダーシップとはどんなものだろうか、とみんなで考えてみました。

リーダーは人をまとめ、引っ張っていかなければならない、という誤解」でも書きましたが、リーダー1人の能力だけで、メンバーをグイグイ引っ張っるというスタイルは不向きであろうと考えます。

例えば、高度経済成長期は右肩上がりに成長していたので、規模の経済を求めることで利益を拡大することができました。今と比べればずっとシンプルな環境だったので、予期せぬ事態が発生することは少なかったでしょう。まずは誰よりもいち早く突き進んでいくことが成功の条件であったと言えます。

今は不確実性が高く、変化の激しい時代、つまり多様な出来事が多発するということです。これを察知するには、やはり多様な能力、知識、経験、感性が求められます。どんなにリーダーが多才であっても、環境の変化に1人で対応することには限界があります。1つのことだけでも深い専門性が問われます。
各メンバーはプロフェッショナルである必要があるのです。

だからこそ、メンバー1人ひとりが重要な役割を果たすことが求められます。
メンバー1人ひとりが四方八方だけでなく上下にもアンテナを張り続けることが求められます。
ですから、リーダーは、メンバーが力を発揮し易いように環境を整えることが必要です。
仕事の進め方について助言したり、困っていることがあれば手助けしたり、足りないものがあれば代わりに調達したり・・・・。
とにかくメンバーがスムーズに前進できるように、周辺の障害を取り除き、必要なものを事前に用意することがリーダーシップの代表的な活動になります。

リーダーは人をまとめ、引っ張っていかなければならない、という誤解

昨日あるチームのリーダーが休んだ。別チームへ異動したFさんが引継ぎのためまだそこにいたのだが、冗談半分で
「(昨日休んだリーダーが)今日も休んだら君がリーダーをやれ。異動は取り消す。」
と私が話すと、Fさんは、
「僕にはリーダーはできません。みんなをまとめられません。」
と言った。

私はそれは奢った考えではないだろうか、とFさんに問いかけた。
リーダーはメンバーをまとめようとか、引っ張っていこうとしなければならないのだろうか。

世の中にはリーダーと呼ばれる人たちがたくさんいる。
そういうと真っ先に思い浮かべるのは、書籍で紹介されたり、メディアに取り上げられたりしている偉大なリーダーたちであろう。
最初は1人でも、理念に共感する者たちを集め、次第に大きな組織を作り上げ、世の中に広く受け入れられるに至る・・・のような。
しかし、それは世の中のリーダー像を代表していない。
手本としたい、目指したいリーダーたちだろうが、私たちの身近な多くのリーダーではない。
そして結果を出しているのは、偉大なリーダーだけではない。私たちの身近なリーダーたちも結果を出している。
必ずしも結果は偉大である必要はない。一定の結果を出せればリーダーとして十分である。

私たちは偉大なリーダーではない。身近なリーダーだ。
そんなリーダーも、メンバーをまとめようとか、引っ張っていこうとしなければならないのだろうか。
私はそうは思わない。リーダーとしての仕事の1つに数えられるかもしれないが、必須ではない。
Fさんは無意識のうちに偉大なリーダーをまねようとして、あたかもリーダーはそうしなければならないと考えていたのだろう。

Fさんに尋ねると、北風と太陽の話しを知らないというので簡単に話してあげた。

コートを着込んだ旅人が歩いていた。
それを見た北風と太陽が、どちらがコートを脱がせられるか、力比べをしようということになった。
北風は旅人のコートをはぎ飛ばしてやろうと強い風を吹き続けた。
旅人はコートを飛ばされまいと、グッとコートの襟元を握りしめ、強風に耐え続けた。
次は太陽の番。
太陽は暖かい日差しを旅人に投げかけた。
旅人は汗をかき始め、自らコートを脱いだ。
力ずくで思い通りにさせようとした北風が敗れ、温かく見守っていた太陽が勝利したという話である。

リーダーシップとは、「人に影響を及ぼし、(リーダーにとって)望ましい方向の行動をとらせること」である。
北風と太陽の例では、コートを脱がせることが「望ましい方向の行動」であった。
人は、強風よりも温暖を望み、リーダーの期待する行動をとるというのである。

組織にリーダーは必要である。だがリーダー全員がメンバーをまとめたり、引っ張っていけるものではない。
リーダーはメンバーをまとめようとしたり、引っ張っていこうとしなくとも結果は出せる。
リーダーとは先導者。引っ張る牽引者ではないし、まとめる統制者でもない。
何をどうすればいいのか背中を見せるだけでもいいのである。

WEBエンジニアの誤解「スキルを高めれば収入が上がる」

「良いものが売れるとは限らない」—よく言われることである。
90年代のバブル崩壊後、メイド イン ジャパンは技術力も品質も高いのに売れない、売り方が下手だとよく言われた。
それは、コンテンツばかりをアピールして、コンテクストを創り出し伝える力が弱いことが原因とされた。

たとえば、キーコーヒーはコーヒーを売っているが、スターバックスが売っているのはコーヒーではない。

スタバが売っているのは家、職場に次ぐ「第3の場所」である。またはそこから派生するくつろぎや豊かさである。
だからスタバではコーヒーを必死に売り込んでいるパートナー(スタバで働く人すべてをパートナーと呼ぶ)はいない。
コーヒーについての知識やドリップの技術はあって当たり前であり、客様にリッチな時間を提供することが評価されるのである。

WEBエンジニアも同じである。
スキルを高め、経験を積めば自動的に年収が上がる、ということはない。
エンジニアなんだからスキルがあって当たり前。所属する組織が求めていることを成し遂げて初めて評価の対象となる。
つまり、組織が売っているものを理解せずして高い評価と収入は得られないのである。

組織が売っているものは、必ずしも誰もがわかる形になっているとは限らない。
日々変化する事業環境の中で創り出され、徐々に変化していく場合もある。
周囲をよく観察し、トップの言葉に耳を傾け、自分なりの感性で理解し、そして売ったという実績が評価につながる。

ところで、ブックルックチームが売っているのは「ITサービス」である。
ITとは言うまでもないが、Information Technology=情報技術である。コンピュータやプログラムの技術ではない。
ITとは情報に意味づけする技術であり、コンピュータやプログラムはそのためのツールである。
仕様書通りにシステム開発をするだけでは高い評価につながらない。
ユーザーの事業や要求を深く理解し、仕様を作り、形にできる人を最も高く評価している。

最後に、技術(サイエンス)は時間とともに陳腐化する性質を持っている。
誰もが真似でき、代替する別の技術がどんどん生まれてくるからである。
一方、アートはオンリー ワンである。
サイエンスだけでなく、アートをどれほど織り込めるかがまた評価を大きく左右する。