小山内 裕

市場平均を上回る利益は出せない

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チャールズ・エリス 敗者のゲーム(新版) なぜ資産運用に勝てないのか

人生設計をたて、資産運用をして将来に備えようという人は必読ではないだろうか。
私の10数年の経験を振り返ってみても大きな利益はだしていない。大きな損失を出したことがあるが、別の複数の銘柄でほぼプラスマイナス0になった。上下するチャートにあわせて売買を繰り返したこともあるが、結局そのチャートの最初と最後で1回売買した利益と同じで、証券会社を儲けさせただけだったこともある。

勝手ながら私なりの要約。
人生における資産運用は「勝者を目指すゲーム」ではなく、「敗者にならないゲーム」である。
マーケット平均以上のリターンを出すことは不可能であり、リスクを管理しながら長期運用することでマーケット平均を目指すことができる。

■ 「敗者のゲーム」とはミスをしないことである。誰かのミスが勝利を呼ぶ
マーケットに勝つとは、マーケットの平均以上のリターンを得ることである。
マーケットの多くの取引は機関投資家が占めている。マーケットは機関投資家そのものである。
機関投資家は投資のプロである。機関投資家は毎日刻々と変化するマーケットの情報をいち早く受け取り、投資先企業の経営者と定期的に面接し、いかにして投資のリターンを高められるか研究し、そのためのシステムに多大な投資を行っている。しかもほとんどの機関投資家がそうしている。
ネットワークが発達した現在は、ほとんどの機関投資家はほぼ同じ情報を持ち、ほぼ同じ投資行動を取っている。この勝負に勝つには別の機関投資家のミスにいち早く対応することである。

個人投資家がマーケットに勝つにはこれら機関投資家に勝たなければならない。が、先述の通り多大な時間と労力を費やしている機関投資家に勝つことは不可能である。
一時的に高いリターンを得たとしてもそれは偶然であって、30年、40年またはそれ以上の超長期間投資においては不可能である。実際に米国の運用機関はマーケット平均に負けている。
そもそも個人投資家は一時的な資金のために資産運用が必要なわけではないだろう。例えば老後の遠い未来のための資産運用であろう。

ではリターンを得るにはどうしたらよいか。

■ 超長期間で投資し、勝ちを取りに行かないこと。
つまり、マーケット平均を目指すことである。超長期間で運用すればマーケット平均になる。
超長期間で運用するには運用方針、目的、方法、期間を明確にし、それに従った投資行動を徹底することである。この点が本書において最も言いたいことであろう。
投資における最大の難関は頭を使うことではなく、感情をコントロールすることである。一時的に大きな含み益が出たり、含み損が出ても、動揺したり、買い急いだり、売り急いだりしないことでる。
ポートフォリオは上下しながらも超長期間においてだいたいマーケット平均に収束する。

■ 投資とはリスクをとりそのリスクを管理すること。
投資におけるリスクは次の3つ。

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株式グループ・リスクとは、例えば特定の業種に投資する時に発生する。業種が異なっても連動し合う場合も株式グループである。銘柄またはファンドを分散することで回避可能である。
つまり、いかにマーケット・リスクを管理するかが資産運用の主要なテーマとなる。
マーケット・リスクを管理するには、投資対象マーケットを分散する、超長期で運用するなどの方法がある。

■ その他
インフレの恐ろしさと、時間がもたらす複利の効果にも触れているがここでは割愛する。でもこの2つはとても重要。

第6番目の力 – 競合他社も含めた戦略の必要性

米投資ファンドのスティール・パートナーズが世間を賑わせている。
即席めん業界第4位の明星食品株やビール業界第3位のサッポロホールディングス株の大量保有をすすめ、TOBをかける。それにより株価が過熱したところで売り逃げる。
さらに奥の手も持っていて、株価が上がらなくても利益が出せることを事前に確認している。
そして、それぞれの業界トップの日清食品やアサヒビールは、ライバルであるはずの会社を救おうと努力している。

さて、5 Forcesをご存知だろうか。ハーバード大学のM.E.ポーター教授によって唱えられた経営戦略フレームワークの1つ。
このフレームワークって漏れなく企業を取り巻く環境を考慮した戦略を立てられる。
5 Forces、5つの力には
(1) 新規参入業者
(2) 競争業者
(3) 代替品
(4) 顧客(買手)の交渉力
(5) 供給業者(売手)の交渉力
がある。

例えば、サッポロホールディングスにとって、スティール・パートナーズはこのどれに当てはまるだろうか。
ポーターの5 Forcesでは登場しない。どれにも当てはまらない。第6の力である。
これは運命共同体であるはずの株主あるいはグリーンメーラーだ。
株を公開している会社はこの第6の力を無視できない。対策として柔軟に大量の新株を発行できるように定款を書き換えるなどがんばっている会社は多い。

さらに視点を変えて、アサヒビールにとってのスティール・パートナーズは何だろうか。
競争業者の株主。自社とは直接関係はない。競争業者で起こっている出来事である。
しかし、スティール・パートナーズが大株主になるのを防ぐため、アサヒビールはサッポロとの資本提携を検討している。
業界2位のキリンビールに大きく水をあけることができる。

これからは自社に起こることだけではなく、他社の財務状況や資産状況などを把握し、他社で起こることにも備える必要があるということだ。

素晴らしい仕事をするより、いかにして仕事を素晴らしくするか

今私は素晴らしい仕事をしているだろうか。私の子どもに誇れる仕事をしているだろうか。そして子どもが私の仕事のどこが素晴らしいか話せるだろうか。
誰もがわかるように私の仕事の素晴らしさを説明できるか考えた。

これが以外に難しい。

私が勤める会社はパソコンなどを製造して販売している。私はそこでエンジニアとして働いている。これは素晴らしい仕事といえるだろうか。同様の会社は他にいくらでもあるし、私と同様のエンジニアもたくさんいる。
または、大きな金額の商談をまとめることが素晴らしい仕事であるのだろうか。

この発想は違う。

問題は素晴らしい仕事をするより、いかにして今やっている仕事を素晴らしいものにするか、ではなかろうか。
例えば、日本古来の製鉄法である「たたら製鉄」がある。職人の技と勘が必要とされる。
この仕事の素晴らしいところは、この製鉄法を千年以上も受け継いでいる、その人ではないだろうか。教わった技術はそのままでは使えない。状況に応じて判断して技術を発揮していく。

リモートオフィスの限界

多くの方は感覚的に、またはある人は実感をもって認識していることかもしれません。チーム本体から離れた場所で仕事をすることの限界について。最近、私は限界を思い知らされています。

私が所属する組織のメンバーは、日本、中国、マレーシアに分散しています。およそ半数のメンバーはマレーシアにおり、その中に私の上司がおります。また、私がマネージャーを努めるチームのメンバーは中国におります。
つまり、私の上司とチームメイトの多くがマレーシアにおり、私の部下は中国にいるわけです。

この組織が編成されたときには、離れた場所にいるけれども情報共有を進めて、お互いに職務遂行能力を向上させられるようにがんばろうと思っていました。しかし、今のところほとんど進展していません。
私が考えるに次のような理由があります。

1. 文化の違いによるギャップ
文化が違えば何が違うかというと、大切にするポイントや仕事の進め方が違います。例えば日本では職務範囲や責任範囲があいまいですから、何か物事を進めるときにその背景を理解し、周辺のことにも注意を払います。しかし、国によっては明確に責任の範囲を設定し、それを超えることは絶対にしません。結果的に私から見れば柔軟性に欠け、手続きを増やしているだけに映ります。

2. 外部環境の違いによるギャップ
会社を取り巻く環境、競合相手、顧客、社会の状況が異なれば物事に対する優先付けも変わります。
私が日本の社会的な状況を踏まえてこれは重要だから徹底させたいと考えても、他国ではまったく問題視されていない場合、優先度が低くなります。日本の人件費は高額ですから、いかに人を使わずに、短時間で終わらせるかをベースに全てを考えていますが、人件費が安い国では最初にそのことを考えることはありません。

3. 暗黙知の共有ができない
暗黙知とは、文書にしたり話したりと形式化しにくい知識のことです。雰囲気とか~のような感じといった感覚的なものです。その積み重ねから話すことができる知識が生まれます。
SECIモデルによると暗黙知を形式知にする繰り返しで、組織における知識レベルの向上を実現できるのだが、その出発点は暗黙知なのです。つまり、この暗黙知がないとSECIモデルは回せず、知識レベルの向上もできない、ということです。本当に私は当初情報提供によりこの不足するであろう部分を埋めようと考えていたのですが、お互いに意識がないと受け取ってもらえないですね。

離れ離れで仕事をしていると、会社に来ているのかどうかさえもわからないし、どれほど忙しく働いているのか、または余裕があるのかもわかり合えません。見えるところにいれば、いちいち話さなくてもそういった状況はおおよそつかめます。
離れているので、頻繁に電話やメールでやり取りをしています。特に私の部下とは意識してコミュニケーションをとっています。これは内向きのコミュニケーションに時間を割いているのです。外向きのコミュニケーションもとらないといけないので、それも行います。すると自分自身の仕事はほとんどできないのです。ここにジレンマがあります。

正直に既に半年以上が経過しましたが、組織を変更したことによって得られたものはほとんどありません。
実は暗黙知の共有ができれば、先に書いたギャップのほとんどを埋めることができるのではないか、とも考えています。

この問題の解決策を出すとすれば「相互理解」でしょうか。
↓「暗黙知」や「SECIモデル」についてはこの本がわかりやすいでしょう。