リモートオフィスの限界

多くの方は感覚的に、またはある人は実感をもって認識していることかもしれません。チーム本体から離れた場所で仕事をすることの限界について。最近、私は限界を思い知らされています。

私が所属する組織のメンバーは、日本、中国、マレーシアに分散しています。およそ半数のメンバーはマレーシアにおり、その中に私の上司がおります。また、私がマネージャーを努めるチームのメンバーは中国におります。
つまり、私の上司とチームメイトの多くがマレーシアにおり、私の部下は中国にいるわけです。

この組織が編成されたときには、離れた場所にいるけれども情報共有を進めて、お互いに職務遂行能力を向上させられるようにがんばろうと思っていました。しかし、今のところほとんど進展していません。
私が考えるに次のような理由があります。

1. 文化の違いによるギャップ
文化が違えば何が違うかというと、大切にするポイントや仕事の進め方が違います。例えば日本では職務範囲や責任範囲があいまいですから、何か物事を進めるときにその背景を理解し、周辺のことにも注意を払います。しかし、国によっては明確に責任の範囲を設定し、それを超えることは絶対にしません。結果的に私から見れば柔軟性に欠け、手続きを増やしているだけに映ります。

2. 外部環境の違いによるギャップ
会社を取り巻く環境、競合相手、顧客、社会の状況が異なれば物事に対する優先付けも変わります。
私が日本の社会的な状況を踏まえてこれは重要だから徹底させたいと考えても、他国ではまったく問題視されていない場合、優先度が低くなります。日本の人件費は高額ですから、いかに人を使わずに、短時間で終わらせるかをベースに全てを考えていますが、人件費が安い国では最初にそのことを考えることはありません。

3. 暗黙知の共有ができない
暗黙知とは、文書にしたり話したりと形式化しにくい知識のことです。雰囲気とか~のような感じといった感覚的なものです。その積み重ねから話すことができる知識が生まれます。
SECIモデルによると暗黙知を形式知にする繰り返しで、組織における知識レベルの向上を実現できるのだが、その出発点は暗黙知なのです。つまり、この暗黙知がないとSECIモデルは回せず、知識レベルの向上もできない、ということです。本当に私は当初情報提供によりこの不足するであろう部分を埋めようと考えていたのですが、お互いに意識がないと受け取ってもらえないですね。

離れ離れで仕事をしていると、会社に来ているのかどうかさえもわからないし、どれほど忙しく働いているのか、または余裕があるのかもわかり合えません。見えるところにいれば、いちいち話さなくてもそういった状況はおおよそつかめます。
離れているので、頻繁に電話やメールでやり取りをしています。特に私の部下とは意識してコミュニケーションをとっています。これは内向きのコミュニケーションに時間を割いているのです。外向きのコミュニケーションもとらないといけないので、それも行います。すると自分自身の仕事はほとんどできないのです。ここにジレンマがあります。

正直に既に半年以上が経過しましたが、組織を変更したことによって得られたものはほとんどありません。
実は暗黙知の共有ができれば、先に書いたギャップのほとんどを埋めることができるのではないか、とも考えています。

この問題の解決策を出すとすれば「相互理解」でしょうか。
↓「暗黙知」や「SECIモデル」についてはこの本がわかりやすいでしょう。

51EJ6RQ2W1L._SX288_BO1,204,203,200_
野中 郁次郎, 紺野 登  知識経営のすすめ―ナレッジマネジメントとその時代

 

コメントを残す

メールアドレスが公開されることはありません。 * が付いている欄は必須項目です