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小山内 裕

お客様の本当の満足 (上)

世の中にはなんて素敵な人がいるものだ。
本当に心から素晴らしいと思った。関心した。

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子どものオルゴールメリーのぜんまいが壊れてしまった。いくらまわしても空回りしてぜんまいが巻けなくなってしまった。オルゴールメリーとは、ベビーベッドにつける、赤ちゃんの上でぬいぐるみなどが回るものだ。
これをボランティアで直してくれる方がいらっしゃった。

私は可能な限り何でも自分で直す。リバース・エンジニアリングで(分解しながら仕組みを調べて)直す。
過去に、電熱線が切れた電気ストーブ、水が止まらなくなってしまったトイレのタンク、CDが回せなくなったCDプレイヤー、なぜか風呂場の明かりをつけないと使えない給湯設備、回らなくなった友達の洗濯機など修理してきた。
我が家で使う洋服箪笥、ベビーベッド、棚なども作った。
また、国家資格である電気工事士を持っていることもあって、大学時代に電気工のバイトを2年間していた。
そんなことをするのが大好きだ。だから道具は一揃い持っている。

ということで、オルゴールメリーを自分で直そうと空けてみたが、ぜんまいが収納されているケースが空けられない。
私はネジを回すのは得意だが、ネジがないものはどうやって空けたらいいのかわからない。
そこで修理することを諦め、捨てるのももったいないから、交換できるオルゴールがないか探したり、中古のものでもいいから同じようなものがないかインターネットで探してみた。がない。

続く。。。(今日はもう眠いので続きは明日書きます。)

組織文化は変えられない

今日のMBAは松浦先生の組織文化論。

シャイン 『組織文化とリーダーシップ』を材料にしてやっている。
私にとってもっとも有益であったことは、
(1) (短期間で)組織文化は変えられない。
(2) 組織文化のクローンは作れない。
ということだ。コッター/ヘスケット 『企業文化が高業績を生む』も読んだが同じ結論だ。

組織文化の形成の１要素として、外部環境に適応があげられる。
当初外部環境にうまく適応し高い業績を上げていたのに、いわゆる大企業病にかかって業績が低迷している企業がある。一方では好業績をあげている同じ業界のベンチャー企業がある。これはよく見られる風景だ。
大企業にとってみればその業界にはビジネスチャンスは十分にあり、多くの資本も人も所有している。ベンチャー企業がやっているやり方、組織文化をまねしたら、簡単に業績を回復できそうなものだ。
しかし、それができない。
文化はスポンジのように変形させても戻ろうとする力が働くという、前の文化の方が居心地がいいからだ。
事例として、文化を変えることは難しく、できたとしても10年はかかるという。だから組織文化はそのままで制度やプロセスを変えて外部環境に対応するしかない。

以前私が勤めていた会社で組織文化の違いから、たくさんの齟齬を経験したことがある。
50人以上の規模の仕事を受注したが、人がいなかった。だから短期間に、たくさんの人を、複数のルート(新卒、中途、３箇所くらいの別の事業所)から集め、同じ職場で働かせた。
皆それぞれ異なる文化を持ち込んでくる。顧客満足のためにどうしたらいいか、この１点でさえ、意見が真っ向から対立してまとまらないのだ。各人は自分の考えが正しいと主張する。
そう、皆正しいのだ。各人の経験的原則は異なるからそこから導き出される答えも異なる。
しかし、決めるべきことを決めなければ次に進めない。それでどうしたか。
それぞれまるでローテーションのように妥協をしていった。前回Aさんは妥協したから今回はAさんの意見を取り入れよう、と。一見すれば大人の解決方法だ。
結果、全体として見たらまとまりのない、矛盾だらけの行動になった。文化に必須の価値観の共有もされなかった。
あの時、皆が組織文化についての理解があればもっと違った結果が出せたかもしれない。

MBAで得る知識は特別なことではない。誰もが真剣に悩み取り組めば必ず辿り着く知識である。けれども知っていればその分短時間で解決に導けるアドバンテージはある。
もちろん、「知っている」と「出来る」は違うから、MBAと会社の往復で「出来る」を増やしていきたい。

プレゼンは戦略をもって

今日はMBAでプレゼンをやりました。
できはまあまあ、65点くらいかな。
テーマは「イノベーション」。

ジョー・ティッド/ジョン・ベサント/キース・パビット (後藤晃/鈴木潤 訳) 『イノベーションの経営学』 NTT出版を読み、自分のコンテクストで理解した内容を発表しました。
私なりに考え、どうせやるなら戦略をもってやろうと考えました。
目標は「クラス内での暗黙知の表出化」、そのための戦略は「具体例の提示をして発想のきっかけを作る」としました。
そして、プレゼンにはエトス・パトス・ロゴス（信用・情熱・論理）を心がけるようにしようと思いました。しかしエトスは用意に得られるものではありません。でも初めてのプレゼンなので、最初の一発でエトスを獲得しなければなりません。そこで、本を読んだ感想をみんなに聞き、「私は本を読んで涙がでました」と真の自分を表現して、丸腰であることを伝えてみることにしました。

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原田先生からいただいた評価は、
・新規性がない。場の重要性がもう少し伝わるとよかった。
・知の編集はできている。
私は本の内容を1枚の絵にすることが得意です。左の図は今回読んだ本のDigest。
・とつとつとした話し方が、リーダーシップを感じる。ぐいぐい引っ張るタイプではなく、新しいタイプだ。
私は立て板に水のように話すことが非常に苦手です。頭の中では流暢に流れても実際に話すとなるとできません。しかし、それがこのような評価を受けたんですね。
ということで、今後はリーダーシップに磨きをかけることがひとつの課題です。

私の反省点は、
・右脳が足りない。もっと自由な発想で何かを出せるといい。
・問題提起を最初にして、課題を与えてからプレゼンするとよかった、かな。

次回はその辺のことに気をつけて少しでも進歩するように心がけよう、そう思いました。

バーニー 『企業戦略論(上)基本編』 ダイヤモンド社

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VRIO Frameworkを使って企業のResourceを評価すると言う内容です。

非常に簡単ですが、要約すると次のようになります。
企業のResourceは次の4種類に分類できる。Financial capital、Physical capital、Human capital、Organizational capital。
それぞれのResourceをVRIO(Value、Rarity、Inimitability、Organization)に基づいて評価する。これにより、StrengthとWeaknessを見つけられる。
ポーターのSCPロジックに基づいたOpportunityとThreatは補完的に利用する。
以上より、Strengthを利用した戦略、Weaknessを補う戦略を立案する。

ポーターとバーニーの違いは、ポーターは外部環境からのアプローチであり、バーニーは企業内部からのアプローチ(RBV: Resource Based View)で戦略を立案するという点だろう。
バーニーは、現在のような変化の激しい環境において、ポーターのSWOTや5つの力による特定の業界内における分析だけでは限界があるといっている。

ここからは私見です。
資本の調達が容易になってきているポスト産業資本主義では、Financial capital、Physical capitalは強みにはしにくいでしょう。そうすると、Human capital、Organizational capitalに強みを見出していかなければなりません。
一方、人材の流動化がますます進み、ナレッジワーカーがより高度になっていくことを考慮すれば、Human capitalをいかに自企業に固定するかが課題となるでしょう。
Organizational capitalはまねできない最強の強みになると思います。
組織文化のクローンは絶対に作れません（by Schein）から、好業績につながる協力な組織文化を形成していくことが今後の最大のテーマになりませんでしょうか。

ポスト産業資本主義、ナレッジワーカー 、組織文化については後日補足したいと思います。